「つい100年ほど前には、人は車ではなくて馬に乗っていた。それと同じで世界の常識が変わってきているんです」(撮影:今井康一)

ゲリラ豪雨や猛烈な台風など頻発する異常気象、逼迫する資源……日々の生活の中で、いつの間にかこうした「大きな動き」の影響を受けることが増えている。「このままだったら地球はどうなってしまうのだろうか……」と心配になることもあるだろう。
こうした中、関心を集めているのが、「サステナビリティ」という言葉だ。日本では「持続可能性」と訳されることが多いが、要は、地球や社会環境を保ち続けられるようにしよう、という考え方だ。たとえば、森林伐採を防ぐために紙を再利用したり、その土地で栽培されたものを食べる「地産地消」もこれに基づいた活動といえる。
米国や欧州ではこうした活動は活発で、積極的にサステイナブルな事業や活動を行っている企業の評価は高い。一方、日本では、こうした活動はCSR(企業の社会的責任)にひも付けられ、いまだに社会的貢献という色合いが強い。が、今後はこうした異常気象などの「脅威」が経営戦略の転換によっては、ビジネスチャンスになりうる、と説くのは『ビッグ・ピボット―なぜ巨大グローバル企業が〈大転換〉するのか』の著者のアンドリュー・ウィンストン氏だ。同氏は、ユニリーバやPwCなど多くの企業に対してアドバイスを行うサステナビリティのエキスパートでもある。
日本でもサステナビリティをビジネス化している企業がある。衣類やプラスチックなどをリサイクルする仕組みづくりを行う日本環境設計もその1つだ。同社は、古着から作った燃料で、映画『バック・トゥ・ザ・フューチャー』にタイムマシンとして登場するデロリアンを実際に走らせ、世界からも注目を集めた。来日したウィンストン氏と、同社の日本環境設計の郄尾正樹社長に、サステナビリティのビジネス的可能性と最前線について語ってもらった。

CSRという概念は欧米ではもう古い

郄尾:ウィンストンさんは長年、企業に対してサステナビリティに関するコンサルティングや講演をされてきたのですよね。その中で感じている変化はありますか?

ウィンストン:大きな変化は、サステナビリティの担当者ではなく、マーケティングや生産部門のトップ、最高財務責任者(CFO)から依頼を受けるようになったことですね。5年前だって彼らは、サステナビリティという考え方自体知ってはいたはずです。でもここ最近になって、真剣にこのテーマを経営にかかわる「現実のもの」として聞くようになった結果ではないでしょうか。

郄尾:僕らも10年間サステナビリティ業界でやってきたなかで、同じ変化を感じています。クライアントの担当部署がCSR部門から、生産部門に変更されることが多くなってきました。

ウィンストン:そうそう、CSRと聞いて思い出しましたが、日本に来てCSR部門のある企業が多いのは気になっていました。正直言って、個人的にはこの言葉は好きではないんです。欧米では一般的にみてひと昔前の印象がする言葉です。

ウィンストン:サステナビリティというのは、「CSR(企業の社会的責任)」ではなくて、「あなたのビジネスを持続させるだけの水や原料などを調達し続けられますか?」「顧客が求める商品を、彼らが求める価格で供給し続けることができますか?」という質問に答えることだと思っています。

そういうことに「責任あるビジネス」という言葉を使われると変な感じがします。ゴミを路上に放置しないとか、大音量で音楽をかけないご近所さんに「責任があってすばらしい」と言っているような感覚です(笑)。

今2倍の価格を払っても未来に投資する


アンドリュー・ウィンストン(Andrew Winston)/プリンストン大学卒業後、コロンビア大学でMBA、イェール大学で環境マネジメントの修士を取得。ボストン・コンサルティング・グループで企業戦略コンサルティングに従事した後、タイム・ワーナーとMTVでの戦略マーケティング部門の管理職を経て、ウィンストン・エコ・ストラテジーズを設立。キンバリー・クラーク、HP、ユニリーバなどのサステナビリティ・アドバイザリー・ボードのメンバーを務めているほか、PwCのサステナビリティアドバイザーとしても活躍している(撮影:今井康一)

郄尾:僕らの取引先の担当部署が生産部門に変わったのは、彼らが必要とする「商品」があったからだと思っています。これまでは古着からバイオエタノールという燃料にリサイクルすることが中心でしたが、現在はポリエステルの革新的なリサイクル技術を導入した工場を建設しており、今後、回収したポリエステルの90%以上をリサイクルできる技術を用いた繊維の販売事業をスタートさせます。今のところ当社のリサイクルポリエステルは、流通する一般的なポリエステルの約2倍の価格設定です。それでも大手アパレルブランドは、リサイクルしたものを選ぶことになると思っています。

ウィンストン:価格が2倍といっても、ゴミの処理費用やこれからの資源不足を考えると、大きなコスト削減になりますよね。単に支出が2倍というわけではない。

郄尾:そう、僕らと取引する生産部門の人たちはそのあたりをちゃんと見ています。将来的に生産量が増えれば、価格も既存製品と十分競合できるようになるはずです。なにしろ僕らの原料はほぼ無料で、90%以上の効率でリサイクルするわけですから。

ウィンストン:現状2倍の値段でも選ぶ企業は、未来への投資をしているわけですよね。「地球を守ろう」という大ざっぱな理由で、選んでいるわけではない。

郄尾:「地球を守ろう」という決まり文句だけでは、企業も消費者も動かないというところはあると思います。

ウィンストン:それでデロリアンを走らせたわけですね。

郄尾:映画はご覧になったことがありますか?

ウィンストン:もちろん! アメリカ人はみんな見ていますよ。私も若い頃から何度見たことか。


郄尾正樹(たかお まさき)/

1980年生まれ。東京工業大学卒業後、東京大学大学院にて技術経営を専攻。同大学院中途退学後、2007年1月に現在代表取締役会長を務める岩元美智彦と日本環境設計(株)を共同で設立。専務取締役に就任。2016年から現職

郄尾:デロリアンって、ゴミを燃料にして動きますよね。僕らはゴミになるはずの古着からバイオ燃料を作っているんです。それでアメリカのユニバーサル・スタジオ本社に直接電話して提案しました。「映画でデロリアンが行った未来の2015年10月21日に、映画と同じようにゴミでできた燃料で、デロリアンを走らせたいと思っているのですが、どうですか?」って。ユニバーサル・スタジオはこれに賛同してくれて、合同で『バック・トゥ・ザ・フューチャー』の公式イベントを開催することになったんです。

「デロリアンの燃料集め」という立て付けで、古着を回収したんです。セブン&アイホールディングス、イオンモールなど、たくさんの小売店がスポンサーと回収拠点になってくださいました。「古着を持ってきて、かつ5000円以上商品を購入すれば、デロリアンに乗って写真を撮れる」というイベントで全国を行脚したのですが、小売店としてはこれがいいPR施策だと感じていただいたようです。結果的に6万人以上から古着が集まりました。

「サステナビリティのため」では動かない

ウィンストン: いいですね。ドク(映画に登場するデロリアンの開発者)に教えてあげないと!

郄尾:ユニバーサル経由でドクのコメントもちゃんともらいましたよ! デロリアンが実際に走ったイベント当日は会場にキャパいっぱいの750人の観客が集まって、英BBCや米CNNも取材に来る盛り上がりようでした。

ウィンストン:いやぁ、面白い。古着の回収といえば、イギリスの大手小売店マークス&スペンサーの取り組みを思い出しました。新しい服を買うときに、ブランドに問わず古着を持ってくると割引クーポンがもらえるという仕組みを作ったんです。消費者の無駄なものを断捨離したいというニーズにも合致して、とても受けました。古着の回収については、欧米では路上に回収ボックスがあるなど盛んなのですが、日本ではどうですか?

郄尾:日本では毎年170万トン以上の衣料品が廃棄されていて、しかもその8割が埋められるか焼却されているんです。

古着がどうやったら集まるのか考えていく中で気づいたのが、「サステナビリティのために古着を持ってきてください」と言っても人は動かないということです。それで思いついたのがデロリアンのプロジェクトなんです。「エンターテインメントとして楽しいイベントに参加するために、古着を持ってきてください」というように変えたわけです。

ウィンストン:普段は古着で作った燃料は、どう使っているんですか?


古着を使ってデロリアンを走らせた話にウィンストン氏も興奮(撮影:今井康一)

郄尾:僕らの工場はテキスタイルの染色工場のすぐ横にあって、その工場に販売しています。当社のバイオエタノールの製造タンクから直接染色工場にパイプでつながっていて、ボイラーなどの燃料として使われているんです。

ウィンストン:古着から作った燃料で、新しい服を作っているわけですね。すばらしい!

アパレルだけではなく石油や自動車業界などでも、すでに多くのグローバル企業が、何兆円も新しいテクノロジーに投入しています。それに再生可能エネルギーを使用する企業も、確実に増えていますよね。価格が乱高下せず、長期契約を結びやすいからという理由です。

つい100年ほど前には、人は車ではなくて馬に乗っていた。それと同じで世界の常識が変わってきているんです。繊維やエネルギーに限らずあらゆる分野で。

投資家も関心を持っている


郄尾:僕らの会社の初めの資本金はたった120万円でした。共同創業者で当時営業マンだった岩元(美智彦)さんが100万円、大学院生だった僕が20万円。それが今は約15億円になりました。

ウィンストン:それはすごい成長だ。

郄尾:10年かかりました。でもそれができたのは、僕らの事業を信じた投資家がいたからです。彼らの投資があって、技術開発や新工場の建設に着手できた。ただ、投資家たちがサステナビリティに配慮するようになったというわけではないんです。彼らは今でも資本主義的だし、「売り抜く」ことを重視していることには変わりません。でも売り抜く方法として、サステナビリティに投資してもいいと思い始めている。10年前にはなかったことなんじゃないかと思います。

ウィンストン:おっしゃるとおり、彼らはあくまでおカネを追う人たちです。ただエネルギーや原料については、ある閾値を超えれば、おカネの流れが急激に変わるでしょうね。そのときに技術を持っていれば、投資は集中するはずです。

郄尾:事業をするなかでも、サステナビリティがビジネスとして成立することを感じ取っている人は、徐々に増えてきていると感じます。

ウィンストン:とはいえ、企業や投資家の変化のスピードは、人類が直面している環境の変化には追いついてはいません。企業は簡単にできることから始めてしまいがちですが、その方法では間に合わない。もっと大胆な転換が必要です。私はこれを「ビッグ・ピボット」と呼んでいるわけですが、いち早く気づいた企業は、根本的に経営戦略を方向転換させていますね。

イギリスの元首相ウィンストン・チャーチルは、「アメリカ人は正しいことを行うと期待していい。ただし正しいこと以外のすべてをやり尽くした後だがね」という名言を残しています(笑)。アメリカ人に限らず人類全体として、正しいこと以外をやり尽くした後の転換点をわれわれは迎えているのではないかと思っています。