伊那食品工業の研究開発の本拠地、研究棟


 東京からも名古屋からもそれなりに遠い長野県伊那市にある伊那食品工業には全国から大学生が押し寄せている。

 日銀が実施した企業への調査では人手不足が企業を直撃しており、バブル経済が崩壊した後、25年ぶりの深刻さだという。そんな時代に入っても同社が採用するのは応募者60人に1人という狭き門。

 そして同社の門を叩くのは大学生ばかりではない。

 世界のトヨタ自動車も豊田章男社長以下、主だった役員が次々と塚越寛会長を訪ねてくる。さらにデンソーやアイシン、トヨタ車体、ダイハツ工業といった関連会社のトップも続く(前回参照)。

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トヨタに関わった人が「良い人生」と思える会社に

 社員数449人、売上高191億800万円の「寒天」を主製品とする食品メーカーに世界のトヨタが何を求めて足繁く通うのか。

 豊田章男社長が惚れ込んだ伊那食品工業の「年輪経営」*1の考え方をトヨタの中に根づかせるためとしか言いようがない。それだけトヨタは本気なのだ。豊田章男社長は塚越寛会長との会談の中で次のように述べている。

 「トヨタに関わった人が『いい人生だった』と思えるような会社にしたい。例えば自分が成長できたとか、生涯変わらぬ友を得られたとか、そういうものを社員に与えられる会社にしたいのです」(PHP松下幸之助塾2015年1-2)

 世界企業として世界標準の経営を追求しつつ、必要とあらば非上場を貫いている一地方企業の経営手法も徹底的に吸収する。これが世界のトヨタの知られざる一面、強さなのかもしれない。豊田章男社長は年輪経営を引き合いに出して次のように言う。

 「どういう木が折れやすいかというと、ある時期に急激に年輪の輪が広がることで幹全体の力が弱まったような木です。未来永劫生き続けるには折れてはいけませんから、地味かもしれませんが、着実に成長していかないと・・・」

*7=年輪経営とは若い頃は年輪の間隔が広く成長が速いが、歳を重ねるにつれて年輪の間隔が小さくなる。同じように急成長を求めず、少しずつ着実に成長していくことを言う。

 自らが社長のときにできるだけ会社を成長させたい、利益を上げたいという気持ちは人間の性といえる。それ自体悪いことではない。しかし、それが目的となってしまうと成長が鈍化したり止まったときに強い反動が出てしまう。

 最近国内外で頻発している品質問題やデータの改竄などはその典型例と言えるだろう。伊那食品工業の塚越寛会長は言う。

 「私の尊敬する二宮尊徳の教えに『遠きをはかる者は富み、近きをはかる者は貧す』という言葉があります。企業が目の前の利益を追求するのは近きをはかることです。一時の急成長は喜んでばかりはいられない」

 「人間の幸せにはいろいろな形があると思います。所得を増やすのもその1つでしょう。その場合、一番幸せに感じるのが、少しずつ確実に所得が上がっていくことだと思うのです。私はこれを『末広がりの幸せ』と呼んでいます」

年輪経営とトヨタの創業の精神

 社員の幸せを考えて会社を急成長ではなく着実に少しずつ成長させていく。こうした考え方に豊田章男社長は共感するのだ。

 それを意外に思う人が多いかもしれない。しかし、実はトヨタに脈々と受け継がれている創業の精神でもある。

 豊田章男社長はトヨタ自動車工業を興した豊田喜一郎氏から数えて創業家直系の3代目社長にあたる(豊田自動織機を興した豊田佐吉氏から数えれば4代目)。

 大きく成長した企業の3代目や4代目ともなれば、いわば特権階級のような気持ちを持ってもおかしくない。しかし、豊田章男社長の場合にはそのような雰囲気は全くないと言っていい。

 私の個人的なエピソードを少しご紹介したい。

 豊田章男社長と私の接点は古い。章男さんがまだ本社の次長クラスで、米カリフォルニア州にあったゼネラルモーターズ(GM)との合弁会社NUMMI(当時)の副社長として派遣されていたときが最初だった。

 私はトヨタの米国展開を取材するために章男さんにも会いに行った。

 サンフランシスコに行くのが初めてとトヨタに伝えておいたら、あろうことか、章男さん自身が1人でトヨタのピックアップトラック「タンドラ」に乗ってサンフランシスコ空港に迎えに来てくれた。

 章男さんは手早く私のスーツケースをタンドラの荷台に括りつけサンフランシスコ湾の対岸にあるNUMMIへ行き、工場を案内してもらった後、インタビューして、その後、シリコンバレーにあるトヨタの米国における中枢部へ連れて行ってもらった。

 ニューヨークでもなく、販売会社があるロサンゼルスでもなく、実はトヨタの米国におけるバックヤードの中枢はシリコンバレーにあったのだ。

祖父・豊田喜一郎を徹底的に研究

 そしてシリコンバレーの最高級住宅地であるロスアルトスヒルズ(章男さんの家もそこにあった)にある日本食レストランで食事をご馳走になり、私のフライトの時間に合わせて再びタンドラでサンフランシスコ空港まで送ってもらった。

 「俺は豊田家の御曹司だ」というような奢ったところを全く感じさせない非常に目線の低い真面目な人だというのが当時の印象だった。謙虚で研究熱心な性格が社長になった今、伊那食品工業との縁を結ばせたのだろう。

 実はNUMMIでの後しばらくして章男さんは日本の本社に戻ることになり、入れ違いに今度は私がシリコンバレー支局長として赴任することとなった。本来はニューヨークへ勤務する予定だったのが突然のITブームで行先変更となり、僭越ながら少なからぬ因縁を感じたものだ。

 面白い話があるから名古屋に来ないかと誘われ、シリコンバレーから駆けつけて行ったこともある。その後、東京に寄らずに米国へ戻ったら、なぜ会社に寄らないんだと上司だった常務からこっぴどく叱られた苦い思い出でもある。

 章男さんに名古屋や豊田市の本社を案内してもらった際、車の中でしきりに「(祖父で創業者の)豊田喜一郎について研究しています。いずれ本を書くつもりです」と熱っぽく語っていたのを思い出す。

 結局、その本は出なかったようだが、トヨタの創業精神、企業とは何か、企業と社会の関係はどうあるべきかに強く関心を持っていた。伊那食品工業を訪問したことを聞いて、すぐに脳裏に浮かんだのがあの車の中でのことだった。

 利益最優先ではなく社員の幸せを最優先する。そうすれば少しずつかもしれないが会社は成長を続けるし、品質問題やデータ改竄などの不正などは起きにくくなる――。

 トヨタは超大企業である。たとえ創業家の社長といえども社員一人ひとりに創業精神を伝えるのは難しい。また説明できたとしても抽象的になりやすく社員の血と肉には簡単にはならない。

 そのようなとき、伊那食品工業のような企業を自ら訪ね、さらに関連会社のトップにも見学を推薦するのは大きな効果がある。目の前で様々な具体例を見られるからだ。

 伊那食品工業に話を戻そう。同社には「右折禁止」というルールがある。これは社員のためというより地域のために塚越寛会長が考えて実行しているものだ。

なぜ右折してはいけないのか

 地方にある伊那食品工業では社員はほとんどが車通勤である。本社の前には2車線の広い道路があるが、そこから右折して1車線をまたいで会社に入るのは「禁止」されている。

 道路交通法上では何の問題もない。しかし、右折は対向車を待たなければならないため渋滞が起きやすい。毎朝、伊那食品工業の前で渋滞が発生しては地域住民に迷惑がかかる。そのため、社員に右折を禁止しているのだ。

 右折で会社に入れないため、そちら側から出勤する社員は遠回りをして左折を繰り返して出勤する。社員にとっては面倒くさいことである。しかし、そういう決まりを作ることで「地域への貢献」を社員は毎日感じることができる。

 情けは人のためならずと言う。

 少しでも貢献しようという気持ちは間違いなく地域住民にも伝わっていく。それは会社の評価を上げることにもつながるだろう。

 実際、塚越寛会長の社員の幸せを最優先する経営は、社員からのリアクションが多い。その1つに、駐車場には車を必ず前から入れ、クルマの後ろのバンパーを隣の車のバンパーの位置に合わせるという社員が作った暗黙のルールがある。

 別にどういうことでもない。その方が見た目が良いというだけだ。

 塚越英弘副社長は「社員の間でいつの間にか広がったルールで、会社は何も指示ていません」と言う。しかし、会社を訪問した人には何か印象づけるものがある。

 少なくともいい加減な会社とは思わないだろう。また、伊那食品工業を訪問して気づくのはゴミが全く落ちていないということだ。自然豊かな環境の中にあり、秋には大量の落ち葉が発生する。

ゴミ一つない伊那食品工業

 しかし、それらはしっかり清掃されている。毎朝始業前に社員がボランティアで清掃しているのだ。

 休日にも特に用事のない社員は清掃のために会社に出てくるという。奥さんや子供を連れて来て、家族で落ち葉やゴミを片づける社員もいるそうだ。

 品質問題やデータ改竄が発生する理由は様々だろう。しかし、社員にこうした意識が行き渡っている会社ではそうした問題が起きにくいはずである。トヨタが伊那食品工業を「師匠」と呼ぶ理由もこうしたところにある。

 そして塚越寛会長は今年、地域のために大きな決断を下した。10年かかっても元手は回収できないと思われる新事業に乗り出したのだ。

(つづく)

筆者:川嶋 諭