野村総合研究所 社長 此本 臣吾

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■痛感した日・中「経営姿勢」の違い

2006年夏、執行役員でコンサルティング事業本部副本部長のときだ。「これは、自ら手がけねばならない」と思った案件が、届いた。中国最大の都市で商業や金融の中心地の上海市が、さらに空路と陸路を結ぶ大ハブ機能も発展させたいと、提案を求めてきた。

虹橋国際空港を中核にして、北京と結ぶ高速鉄道や南京、杭州などとの都市間鉄道、上海市内へのバス路線や周辺都市への長距離バス網などを、どう整え、発展につなげるか。東京駅と羽田空港を統合した、あるいはそれ以上の規模と機能を揃えた世界最大級の総合交通ハブのプロジェクトで、隣接する産業都市づくりも課題。野村総研は、全体のコンセプトと開発計画の策定、総合交通ハブとして導入すべき機能の選択、周辺地域の産業発展のための戦略などを、受け持った。46歳のときから48歳まで、その陣頭指揮を執る。

中国関係の仕事は、前号で触れた2000年までの台北勤務で、何度も経験した。華僑の経営者たちが求めるコンサルは、日本よりもずっと合理的で、厳しい。日本では、内々に「こうやる」と決めていても、それを経営会議などで正当化するために提案がほしい、といった仕事がある。

だが、華僑の人々からは、そんな甘い注文はこない。いくら分厚い提案書をつくっても、実践して利益を出せる内容でなければ、相手にされない。台湾時代、徹底的に「理屈よりも実践」「要は価値を生むかだ」と鍛えられた。トップが自ら考え抜き、それでも「どうすべきか、わからない」というときに、「やるかやらないか、その答えを出せ」との注文ばかり。日中の経営姿勢の違いを、感じた。

台北から帰国後、製造業のコンサルティング部長や執行役員になっても、中国関係の仕事は部下に任せず、自分で続ける。経済のグローバル化が進むなか、日本企業にとって中国とどう付き合うかが、大きな課題になっていた。でも、根拠なく「チャイナリスク」をあおる評論家らがいて、日本を代表する大企業でも中国への大型投資や合弁事業に不安を抱く。その決断を支える仕事を担うには、まだ後継者が育っていなかった。

日本の経営陣には、とくに中国流の交渉の進め方について、解説した。日本側は、しばしば相手の言うことをまともに受け止め過ぎて「無理難題だ。そんなこと、できるわけがない」と騒ぎになる。そこで、台湾以来の経験から「いや、実は、ああいうことを言っているが、本当はこういう意図があってあんな言い方をしているのです」と説明すると、「そうか。それなら、返事の仕方はこうしなければいけないね」と収まる。

野村総研の海外拠点は、94年の台北に始まり、ソウル、マニラと続き、02年7月に上海にも設立した。中国のWTO加盟で、日中双方でコンサルの需要が増えるとみたからだ。そのころの口癖が「アジアでナンバーワンのコンサルティング会社になろう」だった。

もちろん、世界で戦う基盤を持ちたい。ただ、コンサルはやはり欧米型ビジネスで、米国中心だ。市場規模で言えば、米国が5で欧州が3、その他が2で、その一部が日本という状況。米国勢は世界の市場で力を蓄えており、彼らに体当たりしてみても、ほぼ勝ち目はない。でも、アジアなら地の利もあり、「この領域なら、アジアでは野村総研が一番だ」と言われる強みを、つくれると考えた。

その強みが、地域発展戦略だ。日本は戦後、首都圏の整備から全国の高度技術集積都市(テクノポリス)の構築まで、政府主導でインフラ整備と産業振興を組み合わせた地域開発を進めた。その際に手伝った経験が、蓄積してある。中国は20世紀初頭、そのノウハウを、強く欲した。代表的な例が上海プロジェクトで、重慶や蘇州でも同様の貢献ができた。

■「人材育成」をどう進めるか

海外案件が増えていくなか、課題となったのが人材不足。どの拠点も現地人の採用を重ねたが、優秀だと思って育てても、3年くらいでいい条件を提示する会社へ転職してしまう。がっかりするが、それが、海外では普通だ。

そこで、日本的な発想は、台北で捨てた。早期退職が予想される面々には「3年なら3年でいいから、その間は成果を出してくれ」と言い、それなりの教育もした。一方で、1割か2割、10年以上は経験を積んで幹部に育ってくれそうな人には、それにふさわしい指導をして、ノウハウも移植した。

日本から海外へ派遣する社員にも、07年ごろに専門の研修を始めた。上海プロジェクトの最中だ。いまは国内外の社員を合わせて実施しているが、入社10年目までを中心に3段階に分け、それぞれ1週間のプログラム。それが、2、3年に一度、やってくる。

「終身之計、莫如樹人」(終身の計は、人を樹うるに如くは莫し)――生涯を通じた計画を立てるなら、人材を養成することだとの意味で、中国の古典『管子』にある言葉。その前に「一年之計、莫如樹穀。十年之計、莫如樹木」(一年の計は、穀を樹うるに如くは莫し。十年の計は、木を樹うるに如くは莫し)とあり、1年単位の計画ならその年のうちに収穫できる穀物を植えればよく、10年単位ならばそれだけの年月をかけて育つ木を植えればいいともあり、人材育成の在り方を説く。グローバル化へ向けた此本流の育成法は、まさにこの教えに通じる。

08年10月のモスクワ支店の開設も、主導した。ベルリンの壁が崩れ、ソ連が解体し、新しい秩序づくりを目指す欧州。前年から「どこに拠点を置くべきか」と調べ始め、いわゆる「BRICs」の台頭を考慮してモスクワを選ぶ。旧共産圏は、急速に市場経済へ移行しなければいけなくなり、すべてをつくり替えなければいけない。需要は大きい、と踏んだ。

支店を置いて4年目、モスクワの大都市問題を解消するプロジェクト「2025年までのモスクワ市発展戦略」を提案した。モスクワは1000万人以上が住み、中心部のクレムリンにすべてが集中し、かつての東京のように交通渋滞や環境問題などが噴き出していた。東京は、80年代から90年代にかけて、国の研究機関や工場を移転させ、さいたま新都心を開発。何重もの環状道路を計画し、沿道に物流センターを配置して、空いた都心部に付加価値の高い商業施設をつくることを、考えた。その広域的な都市再構築の経験が、モスクワの処方箋づくりに生きる。

常務執行役員のコンサルティング事業本部長としてプロジェクトを統括したが、「莫如樹人」が進んで後継者も育ち、割り振りがずいぶんできるようになっていた。

2016年4月、社長に就任。企業としての成長のカギは、グローバル展開だ。アジアやモスクワの仕事は、日本で蓄積した地域発展戦略を「輸出」する形で進めたが、これは第1段階。第2段階では、グローバルにある知恵を、グローバルに使う。それには、欧米のIT分野に強いところを買収するか、連携し、その人材の知恵を使っていくのが選択肢になる。

いま、コンサル案件の3割が海外で、人材は約1000人になった。2020年には、半数が海外で働くようになる、と想定する。国籍を問わず、世界にいっぱい人材を置いていく。それが夢で、「莫如樹人」が本格化する。

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野村総合研究所 社長 此本 臣吾(このもと・しんご)
1960年、埼玉県生まれ。85年東京大学大学院工学研究科修了後、野村総合研究所に入社。台北支店長、産業コンサルティング部長などを経て、2004年執行役員コンサルティング第三事業本部長、10年常務執行役員、15年専務執行役員。16年4月より現職。

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(野村総合研究所 社長 此本 臣吾 書き手=街風隆雄 撮影=門間新弥)