イオンの店舗(「Wikipedia」より)

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 イオンは10月4日、2017年度第2四半期(3月―8月)連結決算を発表した。イオンリテールの岡崎双一社長が、持ち株会社イオン傘下のイオングループ全体と事業セグメント別の業績を発表した。

 この決算数字を見る限り、足元の業績は好調に推移している。しかし、イオンは「次の一手」というべき本格的なグループ全体としての戦略の構築に難渋している。

●半期の営業利益、11年ぶりの高記録

 今回の発表の目玉として、営業利益が850億円となったことが挙げられた。この数字は前年同期比18%増であり、半期の営業利益額の記録としては11年ぶりに過去最高となった。営業収益(売上高に相当)は4兆1686億円で、前年同期比1.4%増という若干の伸びだったので、営業利益の改善は確かに目に付くものだ。しかし、対売上営業利益率としてみると、2.0%にとどまる。

 従来型流通の最大グループのひとつであるイオンの利益率から見ても、同業態の苦悩が読み取れる。というのは、日本企業では規模の大小や業界、業態を問わず対売上営業利益率は4%前後とされているからである(15年度の推定:「企業利益率を維持した日本経済-平成27年度法人企業統計年次別調査より-」財務総合政策研究所副所長・高田潔氏による)。

 今期の好決算を受け同日、イオンは18年2月期最終業績の上方修正も発表した。それによると、通年での連結営業利益額は2000億円となるという。上半期で850億円を出したので、下半期は1150億円の営業利益となる見通しだ。儲けが加速する、という強気の読みである。

●儲けの源泉は非流通業

 10月5日付日本経済新聞は、今回の上方修正を次のように報じた

「イオンは4日、2018年2月期に本業のもうけを示す連結営業利益が前期比8%増の2000億円になりそうだと発表した。従来予想から50億円上方修正し、12年2月期(1986億円)以来6期ぶりに最高となる」

 イオンとその株主にとっては、めでたい上方修正だ。しかし、同記事内の「本業のもうけを示す連結営業利益」という表現が、実は曲者である。私が注目するのは、イオングループの「本業」、そして「本業のもうけ」とは何か、ということだ。同記事では「本業のスーパーを中心に停滞感はなお強い」とあるので、イオンの本業はスーパーであると日経新聞はとらえているらしい。

 しかし実態は、「流通を表の顔として、本業は不動産開発と金融サービス」というのが正しい。イオンは展開している事業を7つの「セグメント」として分類している。今回発表した前半期決算について紹介しよう。

 総売上は4兆1586億円、そのうちの大きなセグメントは以下のとおり。

(1)GMS(総合スーパー)事業:1兆5251億円
(2)SM(マックスバリューなど、イオン以外のスーパーマーケット)事業:1兆6228億円
(3)ドラッグ・ファーマシー(ウエルシア薬局など)事業:3411億円

 これらの流通事業御三家の売上合計は3兆4890億円に上り、総売上の83%を占めた。非流通事業は以下のとおり。

(4)総合金融(金融、保険、銀行など)事業:1979億円
(5)ディベロッパー(イオンモールなど)事業:1649億円
(6)サービス・専門店(ツヴァイ、メガスポーツなど)事業:3977億円
(7)国際事業(海外店舗展開)事業:2039億円

 これらの合計が総売上の17%となった。

 売上を見ると、イオングループは従来型流通業の巨大企業のように見えるが、利益で見ると様相は一変する。(1)〜(3)の流通業セグメントが上げた前半期の営業利益額は142億円にすぎない。この金額は3つのセグメントの売上総額約3兆5000億円に対して、ないに等しい。

 一方、(4)〜(7)の非流通セグメントの営業利益の合計は704億円に上り、実に前半期グループ合計の営業利益額850億円のほとんどを叩き出している。特に(4)総合金融事業の329億円、(5)ディベロッパー事業の235億円という営業利益額は、イオングループが実はこれら2つの事業に大きく支えられていることを示している。

 イオンの2つの柱の事業というと、実は金融と不動産開発であることを指摘しておきたい。実態は、大規模な流通業の展開を表の顔として、その顧客である消費者に金融サービスを提供して儲け、自らのGMS店舗などを核としたショッピング・モールを立ち上げて外部の店舗を招聘してテナント家賃を稼いでいる、という業態なのだ。利益分析的には、イオンの流通店舗群は、真の利益構築への導線、あるいは隠れ蓑として理解できる。

●迷走する戦略策定

 イオンの問題は、経営者自身がこの構造を理解していないことにあるのかもしれない。今年5月の株主総会で、同社は20年2月期に営業利益2900億円とする目標を発表した。いわゆる3年計画で、今回上方修正した18年2月期の2000億円から半分近くも営業利益を積み上げる、とした。ただし、この段階では目標だけをぶち上げたものの、そのための達成手段やいわゆるアクション・プランは示さなかった。

 実は株主総会に先立つ今年4月には17〜19年度を対象とする新しい中期経営計画を公表していたのだが、「グループ事業構造の改革」「事業基盤の刷新」といった課題の列挙にとどまり、具体的な施策は明らかにしなかった、あるいはできなかったという経緯がある。今回10月4日の決算発表では、イオンリテールの岡崎社長が「11月には中長期の経営計画を発表する」とし、宿題への答案を提出する構えを見せた。

 さて、同社はまず「目標」を設定してしまった。その目標への道程は示さないままに、と非難もされている。しかし戦略策定のステップからみると、実はそれで良いのである。「目標」はその時限内での到達したい「経営者の志」なので、何をぶち上げても構わない。

「目標設定」の次に「課題の認識」が戦略策定のステップとしてくる。このとき、「重要課題」は先に設定された「目標」と連動する必要がない。というより、連動させてしまうと、それぞれの課題が持つ重要性とは関係なく「重要課題」が認識される弊害がある。「目標」とのつながりが意識されないほうがいい。

 イオンの場合、「グループ事業構造の改革」「事業基盤の刷新」などが目標設定に先立って重要課題として列挙されたのであるが、それはそれでいい。「重要課題」の定義は「それを解決、克服できれば業績の大幅な改善や伸張につながると期待できるもの」だからである。

 設定した「重要課題」の個々に対して、今度は「解決策-アクション・プラン」を考える、というのが「課題解決型の戦略策定法」の定番だ。イオンの場合は図らずもこのステップを進んでいるように見えなくもない。問題は、同グループのビジネスの基本構造-ビジネス・モデル-がすでに大規模流通業ではない、ということを経営陣が共通して認識しているかだ。

 現状の利益構造に対して、流通業大手として邁進してきた役員の皆さんが意図しなかったビジネス・モデルの変容に対して何かコンプレックスを感じたりして、原状回帰あるいは祖業のテコ入れなどを企むと、それは失敗してしまうだろう。
(文=山田修/ビジネス評論家、経営コンサルタント)