鎌倉新書が展開する主力ポータルサイトの「いい葬儀」、「いいお墓」、「いい仏壇」(写真:各ウェブサイトより)

高齢化の進展で関心が高まる「終活」。これにインターネットを組み合わせることで独自の事業領域を開拓した企業がある。今年7月に東証マザーズから1部上場へ昇格を果たした、鎌倉新書だ。

鎌倉新書は1984年に仏壇仏具業界向け書籍の出版社として創業。2000年にネットビジネスへと進出し、「いい葬儀」「いいお墓」「いい仏壇」という3つのポータルサイトを主力事業としている。

全国で3000弱の斎場、7500以上の墓地・霊園、8000以上の仏壇店と取引があり、各ウェブサイトで集客して事業者に紹介、成約した段階で事業者から手数料収入を得るビジネスモデルだ。2014年にはヤフーと提携し、終活のポータルサイト「Yahoo!エンディング」を共同運営している。

今期も2割強の成長が続く

現在はネット事業で大半を稼ぐが、葬祭・墓・仏壇のビジネス誌である月刊『仏事』など、出版事業も健在だ。2015年に東証マザーズへ上場し、その後も右肩上がりの成長を持続させ、1部昇格を実現した。2017年1月期は売上高13億円、営業利益3.2億円となり、今2018年1月期も、共に2割強の成長が続く見込みだ。


今年9月に就任したばかりの相木孝仁社長は、楽天でデジタルコンテンツビジネスを手掛けてきた(撮影:尾形文繁)

ネット事業を立ち上げ成長させてきたのが、創業者の父から経営を受け継いだ清水祐孝氏だ。今回、新たな成長ステージへと進むためにマネジメントを強化するべく、社長交代を決断。外部から招聘した相木孝仁氏が9月に社長に就任し、清水氏は会長になった。

新社長の相木氏は、外資系コンサルティング会社のベイン・アンド・カンパニーなどを経て楽天に入社し、常務執行役員としてデジタルコンテンツ事業を統括してきた経歴の持ち主。楽天では通信会社のフュージョン・コミュニケーションズ(現・楽天コミュニケーションズ)の立て直しをはじめ、買収したKobo(電子書籍)やバイバー(メッセージングアプリ)など数々のコンテンツ事業を手掛けてきた。

バイバーの会長として、同社が拠点を置くイスラエルに赴任していた際、相木氏は現地の独特な死生観に触れたという。「生死という人間の根幹にかかわるビジネスを手掛けたい」。そう思った同氏は、自ら清水氏にアプローチしたという。

楽天でネットコンテンツビジネスの最前線に身を置いていた相木氏の目には、終活ビジネスや鎌倉新書という企業がどのように映っているのか。

「人口動態でみると死亡者数は2040年まで増加していく。ネットで葬儀の手配やお墓探しをするのが当たり前になる。顧客獲得コストを抑えたい業者側としても、ネットを活用したマーケティングを加速させたいだろう」と、相木氏は事業のポテンシャルの高さを強調する。

競合がいるようでいない、ユニークさ


鎌倉新書では「自分史」の書籍制作など、新たな事業領域にも参入し、生前からの顧客との接点を増やしている(撮影:編集部)

葬儀分野の競合には、ネットで集客し格安の葬儀を提供する「小さなお葬式」(運営会社ユニクエスト・オンライン)、「シンプルなお葬式」(運営会社みんれび)などがある。

だが顧客と事業者をマッチングさせ手数料を得る鎌倉新書とはビジネスモデルが異なる。鎌倉新書と同様のサービスを一定の事業規模で展開する会社は、今のところ見当たらない。それだけユニークな存在なのだ。

さらに鎌倉新書は、事業領域の拡大を目指す。主力の葬儀、墓、仏壇は、いずれも亡くなったときに必要となるものだ。そこで生前段階から顧客との接点を増やし、より多くのニーズをすくい上げたい考えだ。

すでに「遺産相続」「遺品整理」「介護・看取り」などのサイトを立ち上げた。お別れ会・偲ぶ会の開催や自分史の書籍制作を請け負う「ストーリー」事業も開始。信託など金融事業への参入も視野に入れる。

「60代以上の方や、その家族が必要なサービスをすべて取りそろえ、1つの”社会インフラ”となりたい」と、相木氏は長期的なビジョンを語る。そのうえで、「既存事業を拡大させるだけでも売り上げ、利益規模は現在の10倍になってもおかしくない。そこに新規事業が加わわれば成長スピードは加速する」と、自信を見せる。

主力サイト間の顧客情報共有が課題

もちろん、ネットビジネスとして改善すべき課題もある。たとえば、葬儀や墓、仏壇のそれぞれのサイトに来た顧客の情報が内部で共有化されていないため、機会損失が生じている。「サイトごとに改良を積み重ねてきた一方で、サイト間の連携が十分ではなかった」(相木氏)。IDによる顧客情報の有効活用は、今後の成長にとって必要不可欠だ。

多数の取引先を全国的に開拓してきた実績はあるものの、会社やサイトの一般的な知名度も、まだまだ高いとはいえない。「広告宣伝などのブランディングを強化していくと同時に、それによって生じる大量アクセスにも耐えられるよう、システムの整備もさらに進めたい」(相木氏)。


相木孝仁社長は、優秀な技術者確保のために奔走している(撮影:尾形文繁)

人材確保も不可欠だ。「人と会うたびに、『うちの会社は事業そのものに大きな社会的意義があるし可能性がある。いま入社すれば自分の力で会社を変えることもできる』とアピールしている」と相木氏。急速なデジタル化の進展を受け、技術者の確保はネット企業に共通する最重要課題。「新卒、中途ともに優秀な人材を獲得し、育てていくことが自分の大きなミッションだ」。

「清水会長は天才的なひらめき型。自分はバリバリの体育会系。タイプが違うところが、かえっていいのではないか」。相木氏は今の経営体制をそう自己分析する。今後はより長期的な視点から経営に関与していくという清水氏との二人三脚で、「ネット終活」ビジネスの拡大に挑む。