冨山和彦氏と小城武彦氏の対談、後編です(撮影:今井康一)

自覚症状がないまま進行し、気づくと命にかかわる状態に至らしめている「サイレントキラー」。日本企業には、それが発動するメカニズムに陥りやすい文化的な「癖」が見られると、カネボウなどの再建に携わってきた小城武彦氏は語る。
小城氏は東京大学大学院の博士課程で行った実証研究を通じて、この仮説の検証を行っており、その詳細は著書『衰退の法則』にまとめられている。かつての産業再生機構でタッグを組んだ冨山和彦氏と、破綻企業に共通する傾向とその解決策について語り合った。

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冨山:15年ほど前に産業再生機構をつくってから、今日まで悪戦苦闘してきて思うのは、ある意味で何も変わっていないということですね。カネボウで体験したことは、その後の日本航空の再建でもほぼ既視感となっており、その後の10年も、再生機構で経験したことの繰り返しだった。リーマンショックは外部的な要因ですが、今、東芝で起きていることも同じ。

円高だ、法人税が高い、日本の労働市場が硬直的だと、外部環境のせいにしがちですが、日本の製造業は利益の7〜8割を海外であげている。日本市場の比率は圧倒的に小さいのだから、日本の法人税率や労働市場の話はあまり関係ない。小城さんが言うように、会社の心臓部に構造的な大問題があり、そこに触れたくないから五重苦、六重苦で逃げ回ってきたような感じがする。

小城:ある種の体質なのでしょう。日本の旧陸軍も同じで、野中郁次郎さんたちの『失敗の本質』に書かれていることから、あまり変わっていない。

喉元過ぎれば熱さを忘れる

冨山:変わっていませんね。おそらく大局的な合理性は完全に捨象される。日本の伝統ある組織は盛りを過ぎると、みんなそうなってしまう。おそらく江戸幕府も最後の頃はそうだったのでしょう。そこで外圧が働いて、1回破壊されて、割と大局的な合理性から組み換えがなされる。それでしばらくはうまくいったけれども、出来上がった仕組みの中で再びサイレントキラー細胞が増殖していく。


冨山和彦(とやま かずひこ)/経営共創基盤(IGPI)パートナー、代表取締役CEO 1960年生まれ、東京大学法学部卒業、スタンフォード大学経営学修士(MBA)、司法試験合格。ボストンコンサルティンググループ、コーポレイトディレクション代表取締役を経て、2003年に産業再生機構設立時に参画し、COOに就任。解散後、IGPIを設立。パナソニック社外取締役、東京電力ホールディングス社外取締役、経済同友会副代表幹事。財務省財政制度等審議会委員、内閣府税制調査会特別委員、内閣官房まち・ひと・しごと創生会議有識者、内閣府総合科学技術・イノベーション会議基本計画専門調査会委員、金融庁スチュワードシップ・コード及びコーポレートガバナンス・コードのフォローアップ会議委員、経済産業省産業構造審議会新産業構造部会委員などを務める(撮影:今井康一)

小城:私がインタビューをしたときにも、そういうコメントが聞かれました。公的機関の支援で一度再生したけれど、喉元を過ぎると、また元に戻っているではないか、と。特に公的機関は比較的短期間で市場に戻そうとするので、病根を完全には消しきれていない可能性があります。

冨山:駄目なサイクルが基本構造になっていて、先祖返りしやすい。持続性を考えると、組織設計やガバナンス設計の中に、つねに共同体外からの圧力や刺激、KYパワーが実効性をもって働くような仕組みをつくらないと。本来、株式会社はそうなっているのですけどね。

実は、戦前の日本企業は株主資本主義だった。株式の持ち合いが始まったのは1970年代以降。その前は金融機関の片持ちで、資本の論理で行動しなくてはならない銀行という外部のディシプリンが効いていた。

それが1970年代に入り、日本の会社が内部留保を持ち、メインバンクに頼らずとも時価発行増資ができるようになり、事業会社間で持ち合いを始めた。1970年代から1980年代にかけて、ガバナンスが空白になる当時はそれでうまくいったのですが、1990年代に思い切り壁にぶつかった。

サイクルを適正化する2つの楔

小城:本の中では業績が好調な比較対象事例の調査も行ったのですが、破綻した企業と一見よく似ているのには驚きました。破綻企業の特徴を示したメモを見せると、「うちも、まずいかもしれない」といったコメントが数多く寄せられたのです。

ただ、詳細に調べてみると決定的な差異が2つ見つかりました。サイクルが回ってしまいそうなところに、2つの楔(くさび)が入って駆動を阻止しているのです。

1つ目は、事実ベースに議論を尊重するディシプリンを経営陣が尊重していること。2つ目は、人事部門が牽制機能を発揮して一本釣りを認めず公正な人事登用を実現していることです。

結果として予定調和性が下がってPDCAが回り、事前調整をするときも議論を深めてAとBのプロ・コンを尖らせて報告してくる。正論が言えて実行できる人が偉くなる。結果としてリテラシーが高い経営陣がそろっている。したがって、環境変化への対応に遅れがなく、沈んでいくライバルを横目に業績を伸ばし続けてきた。


冨山:日本型組織は幸か不幸か、当該組織集団の中で、どのように認められて偉くなるかが最大の動機づけになります。その選定基準も形式ではなく実体的で、みんなは見ていて、敏感に感じ取ります。そこがゆがむと、弱みになってしまうのです。

社長人事は重要なメッセージになる

冨山:ガバナンスの議論で人事の頂点(最終ゴール)が社長だとすると、いちばん堕落しやすいのは社長人事です。どういう基準で社長が選ばれるか。指名委員会を作って社外の客観的視点も入れながら、時間をかけて選考しないと。つねに社外という選択肢も留保しつつ、最強で最も能力のある最高指揮官を選ばなくてはなりません。


小城武彦(おぎ たけひこ)/日本人材機構 代表取締役社長 1961年生まれ。1984年東京大学卒業、通商産業省(現・経済産業省)入省。1991年プリンストン大学ウッドローウィルソン大学院修了(国際関係論専攻)。1997年カルチュア・コンビニエンス・クラブ入社、代表取締役常務などを経て、2004年産業再生機構入社、カネボウ代表執行役社長(出向)。2007年丸善(現・丸善CHIホールディングス)代表取締役社長を経て、2015年より現職。2016年に東京大学大学院経済学研究科博士課程修了。博士(経済学)。西武ホールディングスとミスミグループ本社の社外取締役、金融庁参与を兼務(撮影:今井康一)

小城:私の本では、昼飯、飲み会とたばこ部屋で出てくる話題についても調べたのですが、しんどい会社においては、次の定期役員人事はどうかだったり、あの部長とあの部長の仲が悪いのは実はこんなことがあった、というような、ほとんどが人事や人間関係の話でした。そこには顧客も、市場も、競合もない。これでは外への感度が下がってしまいますよね。

冨山:人材選考では、タフアサインメントで力量を試すことも大事です。日本の会社では、将来的に社長にしたいと思っている、忖度ができて気が利く愛(う)い奴は、タフアサインメントにさらさない。そこで撃ち落とされてはいけないと守ってあげてしまう。

小城:業績評価が甘いのも特徴です。破綻した会社の人事担当者にインタビューしたときに、破綻直前の期末の全部長の業績評価の平均点が100点を超えていたという話もありました(笑)。全部長がしっかり仕事をしていながら、会社が破綻してしまうという珍現象が起きてしまう。評価が甘いと、業績による淘汰が起こりにくいのも問題です。

冨山:ある種の共同体の中、あるいは共同体同士の相互安全保障システムで、お互いに預け合い、「いいね」を交わし合うのでしょうね。

小城:衰退惹起サイクルの予定調和には「相互不可侵条約」も含まれています。ボードメンバーは執行部門の代表の帽子しかかぶっていないので、「俺はお前の管轄対象について言わないから、お前も俺の管轄対象のことは言うなよ」と。だから議論がつねに部分最適になってしまう。それでは取締役の義務は果たしていません。

冨山:確かにそのとおりで、Aカンパニー長は、Bカンパニー長について意見しませんね。

小城:私はオーナー系企業も分析しましたが、オーナーに意思決定が一極集中している点では、いい会社もそうでない会社も変わりません。「オーナー一本足打法」という感じです。

業績が悪い会社はオーナーの意思決定が間違っていても、社内にそれを補正するメカニズムがないため、オーナーが言ったことを現場が愚直に実行してしまう。破綻の原因は、ひとえにオーナーの意思決定の間違いということができます。

一方、業績がよいオーナー会社では、「オーナー一本足打法」のリスクを低減させる工夫がなされていました。2パターンありました。

1つ目は、社外取締役に自分に対してガンガン意見する人をたくさん置き、「外部の目」で自分の軌道修正を図るパターン。もう1つは、まずは信頼する右腕に組織を徹底的に鍛え上げさせ、それを踏まえて、大幅な権限委譲を行ってオーナーは大所高所でのみモノを言うことに自己抑制しているパターン。非オーナー系優良会社のいい部分を取り入れて、右腕を前面に出し、「一本足打法」そのものからの脱却を図っているといえます。

冨山:伝統的な企業が共和制だとすると、オーナー系会社は君主制か、立憲君主制といえそうですね。君主制は君主に依存するので、いい君主なら繁栄し、頓珍漢だと死んでしまう。

日本型企業の共和制は中空構造になりがちです。殻をむいていくと何もなくなる。カネボウなども、中興の祖といわれた人の存在があるようで実際にはない。なぜそうなったのかを探ってみても、誰の明確な意思もない。だから、それを正すために、産業再生機構が芯をつくる必要があった。

一方、オーナー会社にお勧めなのが立憲君主制。この場合、芯となるのは君主ですが、英国王室のように君臨すれども統治せず。日本の企業体には、これが割と受け入れやすい仕組みのような気がします。問題点は、君主が聡明でなくてはならないこと。象徴天皇のような形で、会社を企業体として最後の最後に束ねる要の役割を果たさなくてはなりません。

立憲君主制にどう移行させるか

小城:君主制から立憲君主の移行過程のマネジメントはなかなか難しそうですね。

冨山:それもハードルですね。たとえば、オムロンの20年近くの歴史は、立憲君主制への名誉革命だと思いますね。 

小城:なるほど。移行に20年はかかるということですね。その組織のケイパビリティを高めて、任せても大丈夫だと、君主自体が思わなくてはならない。

冨山:オーナー一族にある種の自己規律が必要です。共和制への移行ではないので、幕府がそれなりの統治をしなくてはならない。オムロンの場合、オーナー家、プロパー社員、社外人材という組み合わせでモデルをつくっています。サントリーはそれとは違うモデルですが、それぞれで持続的に機能する生態系をつくる必要がありますね。そこは工夫のしどころです。

小城:私が調べたオーナー会社、それも創業者が現役のオーナー会社は、経営者育成プログラムなどを実施して一生懸命に権限委譲をしようとしていますが、そう簡単にはできていない。形だけのボードを作っても、執行部分は誰も意見が言えず、結局はオーナーが決めてしまうことになる。そこで短期的な解決策として、自分に遠慮なく意見してくれる社外取締役を多数置き、弾力的に意思決定を変えている。それをやりながら、どのように立憲君主制にもっていくかが勝負だと思いますね。

冨山:再生機構のときのオーナー系会社について思ったのは、代々伝承するときにオーナー一族が予定調和で回ること。一族郎党が会社で役職に就いていて、構造改革をやると誰かが文句を言って、身動きが取れない。オーナー家の嫡流が跡を継ぐけれども、相互協調的な視点が大切だと、構造改革に手をつけずに、みんなで死んでいく。地方財閥に多く見られる傾向です。

小城:創業者は相互独立的自己観でも、2代目、3代目は相互協調的な人になっていくのでしょうね。

冨山:オーナー世代は暴走型で、代が下ると日本型になる。ファミリー間での相互協調で、サイレントキラーが働くのです。出すぎず、気が利くので、法事などは揉め事なくうまくやれる(笑)。ただ、うちのように再生をやる会社からみると、一族郎党サイレントキラーモデルで、傾きかけているところは数多いし、改善の余地が大きいのです。

オーナー会社のほうが再生はしやすい?

小城:社員がオーナーの言うことを聞くので、再生の観点では、オーナー会社のほうが簡単ではないでしょうか。

冨山:おっしゃるとおりで、オーナー家の数人の間でサイクルが回っているので、そこを入れ替えればいい。正社員全員でサイクルが回ると、病気が隅々まで行き渡っているので、再生するのは大変です。

小城:揺り戻しが来る理由もわかりますね。病態が心地よく、適応している。数年間だけ我慢していれば、占領軍はいなくなって元に戻る。

冨山:そういう意味では、揺り戻しが起きない仕組みをビルトインしないといけません。ただ、社外取締役として、そこまで能力のある人はなかなかいないのです。特に、非論理的なKYは面倒くさい。

小城:よくわかります(笑)。そこは大事ですね。

冨山:計算ずくなKYは、エキセントリックではないし、必要がなければほかの人に合わせられます。しかし、KYの10人中8〜9人がエキセントリックなタイプで、そういう人がボードに入ると、すべての議論が止まり、意思決定機関としての生産性が低下してしまう。

日本企業の体験してきたパターンは、相互協調の罠にはまり、予定調和で議題が止まったことのない取締役の中に、迂闊にも困った人を入れてしまい、えらい目に遭ってアレルギー反応になっているのでしょう。

小城:社内と社外の人材層をもっと厚くしないといけませんね。

日本企業の悪い癖を逆手にとれ!

冨山:そこは当面の最大の課題だと思います。伊藤邦雄さん(一橋大学特任教授)が社外取締役として好まれるのは、まったくエキセントリックではなく、極めて常識人だけど、勝負どころでは、相手が超名経営者であろうと、ガチで勝負に出られるからだと思います。

同じように、脈絡は理解したうえで、相手の空気を読まない立ち位置をとるかとらないかを判断できる人をつくらないといけません。日本人の集団は、最初は緊張感があって、健全な回り方をしても、緩むとお友達を集めて、サイレントキラーが回り出しますから。

小城:それは文化的な癖ですから、弱点をわかったうえで対応しなくてはいけませんね。

冨山:その一方で、癖は長所にもなります。長所として引き出したうえで、短所を殺しにいくのが、経営であり、企業統治であり、HRマネジメントだと思います。

(構成:渡部典子)