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ネガティブな感情を完全に制御することは難しい。それでも「怒り」がいかに社会生活や家庭生活で不利益をもたらすのかを理解しておけば、すこしは抑制できるようになるかもしれない。「本当にあった怖い事例」を紹介しよう――。

■怒る側と怒られた側、大きな意識の違いがある

怒りっぽいことで、どんな損をこうむるのか。事実を検証する前に、図を見てほしい。

アンケート概要●一般社団法人日本アンガーマネジメント協会調べ。対象:社員(職員)100人以上の企業に勤める正社員(正職員)の男女とコールセンター勤務の男女。部下、後輩、顧客に怒ったことがある515人、上司、先輩、顧客に怒られたことがある774人。調査期間:2016年3月11〜14日。調査地域:全国

日本アンガーマネジメント協会の調査によれば、「怒ったとき、怒られたときの感情はどれくらい持続するか」という問いに対して、怒ったほうは「数分程度」と答えた人が一番多いのに対し、怒られたほうは「1年以上」がトップだった。

また、「パワハラに該当するかどうか」は、怒られたほうの5割以上がそうだと答え、怒ったほうは、2割弱しか気にしていない。

人間関係が回復したか」という問いには、怒られたほうは5割弱が「全く回復していない」、怒ったほうは5割弱が「だいぶ回復した」と感じている。

自分はすでに忘れているのに、怒った相手はずっとうらみ続けていて、パワハラだと感じているとしたら、笑い事では済まされない。この意識の違いを念頭に証言を聞いてみよう。

■正論をぶちまけ、遠方へ異動

組織においては、人間関係の軋轢が生まれるのはやむをえないこと。上司の粗野な物言いに、部下の生意気な態度に、取引先からの理不尽な要求に、日々ストレスを募らせている人は少なくないだろう。そうしたストレスはイライラの源泉となり、やがて愚痴や怒りとなって放出される。そして、他人と比べて相対的にこのサイクルが短ければ、「怒りっぽい人」とのレッテルを貼られてしまうわけだ。

では、組織の中で「怒りっぽい人」は具体的にどのような不利益を被るのか。生命保険会社の人材開発部勤務、人材派遣会社で人事部長を経て、現在はアチーブ人財育成代表として、数々の企業の人材コンサルティングをしている諌山敏明氏は、「怒りっぽい人」や「すぐに感情的になってしまう人」は、昇進しづらいという事実は否定できないという。

「実は私自身が、どちらかというと怒りっぽい性格で、若い頃には上司と一悶着起こした経験があるんです。当時あるプロジェクトをまとめる役を任されていたんですが、上司が私を飛び越して、チームの一人に指示を出したんです。そのことにクレームをつけたのが発端で、若気の至りで激しくやり合いました。それ自体は正当な意見だというのは、社内の多くが認めるところでしたが、やはり上に楯突くことは組織のルールから外れる行為。すぐに遠方の拠点への異動を命じられたのもやむをえないことだったと思います。なかなかドラマの『半沢直樹』のようにはいきませんよね。彼も結局、出向を命じられましたが」

■「べき論」を強く持っている人が多い

かつての自分がそうであったように、怒りっぽい人は何事に対しても、こうあるべきだという「べき論」を強く持っている人が多い。

「そういう人は、たいてい他の人の話を聞き入れようとしません。管理職になってチームをまとめる立場になれば、さまざまな意見を聞いて調整しなければならない。上にいけばいくほど、これが重要になります」

べき論を振りかざす人はマネジメント能力が欠けているとみなされ、昇進の機会も与えられないというわけだ。

ノリ・コーポレーション代表の村上賀厚氏はフォードジャパン人事課長、ロイタージャパン人事本部長など、外資系企業を中心に12社で人事労務に携わってきた経験から、「せっかく実力があっても、上司に煙たがられたらおしまい」と警告。

「ある製薬会社に在籍していた社員は、普段からカリカリしていて、特に職場環境や会社の方針に関して、何かにつけて文句ばかり言っていました。例えば、『支給されたパソコンのマウスが小さいから腱鞘炎になった』とか。そういった些細なことを理由に休職を申請することもあり、上司はほとほと困っていたようです。仕事はそれなりにソツなくこなしていたようなのですが、あるとき、ちょっとしたトラブルを起こしたのをきっかけに、出世とは無縁の閑職に追いやられました」

■それ以来、昇進はストップ

最近では、上司が部下に対して癇癪を起こしたり怒鳴りつけたりすると、「パワーハラスメント」と言われる恐れもある。昔は「あの部長、怒りっぽい」で済んでいたことが、会社全体の問題にまで発展することもあるのだ。

「極端な例ですが、あるメーカーの拠点長は、とにかく部下の抗弁を聞かない人でした。ミスをしたときには皆の前で一方的に大声で問いただし、言い訳は一切認めない。耐えられなくなった部下たちが一致団結して、出社をボイコットしちゃったんです。彼は拠点長の役職を解かれ、それ以来、昇進はストップ。本人は、自分がそこまで部下たちを追い詰めていたとは全く気づいていなかったそうです。この手の問題は、表面化する段階ではたいてい手遅れになりがちなのも特徴ですね。関係修復は、まず容易ではありません」(諌山氏)

感情のマネジメントができる人でなければ、人事的にも評価されない。部下とのトラブル、上司や同僚とのトラブルを、会社側がいちいち尻ぬぐいしていられないからだ。

「自己責任で対処できるだけのヒューマンスキルが重要視されている時代だと思います」(諌山氏)

■早まった退職で退職金の一部を逃す

また、出世するしないにかかわらず、イライラを撒き散らし続けて周りから孤立するようでは、組織の一員としては死に体。

「外資系企業の人事でよく使われるのが『アクセシブル』という言葉。これは他者から見たときのアクセスのしやすさ、つまり、取っ付きやすさを指す言葉です。当然ながら、怒りっぽい人、常にイライラしている人というのはアクセシブルではない。つまり、社内の人が寄り付かず、自ずと情報が入ってこない不利な立場を強いられることになります。自ら部下や他部署に何か頼み事をした場合でも、そもそも好かれていないので、優先順位が下げられてしまい、十分な協力が得られなくなるリスクもあるでしょう」(村上氏)

実際、ある外資系ソリューション企業では数年前、次のようなケースがあったという。

「当時、財務部長のポストにあった人物がやはり気難しい性格で、周囲となかなか折り合えずにいました。やがて会社が吸収合併されることになったのですが、この際、適切なプロセスさえ踏めば、管理職には退職前に年収分の割増金が支給されるというパッケージが用意されていたんです。ところが彼は、最後までごねて上とやり合った末に、半ば強引に退職を決断。そういったパッケージに関する詳しい説明を受ける機会もなく、正規のプロセスを経ずに出ていくことになりました。当然、割増金もなし。周囲からちゃんと情報を得られていれば、早まった退職でこうした損をすることもなかったはずなのですが……」(村上氏)

諌山氏は、怒りっぽいことで人望がない人を「グリップ力が弱い」と指摘する。

「部下や同僚の心をつかむ力が小さい、ということです。グリップ力が弱い人には、みんな、心をさらけ出して話そうとしません。知らないうちにお山の大将になっていることが多いんです。みんなが知っている情報を一人だけ知らないということが起こります。ある企業の係長が、部下が消費者金融に借金をしているのを把握しておらず、大問題になったという事例もあります」

■「叱咤」で現場が復活した例も

怒りっぽいと、社内のコミュニケーションにも問題が生じる。しかし、誰かに苦言を呈さなければならないときもある。そういったときには「人に対して怒るのではなく、問題自体を解決するスタンスで臨むべき」と村上氏は言う。

「これは某大手販売店での話です。当時、営業部の成績が極端に下がってしまっていて、部長からは連日のように各店舗に強い叱咤が飛んでいました。しかし、頭ごなしの叱咤はときに罵倒に近く、現場の士気は下がるばかりで、成績は一向に上がらなかった。それを見かねた新任の役員がある日その部長に、『部下を怒鳴って問題解決すれば苦労はしない。好調店を分析して、そのやり方を展開すること』と指示したところ、数カ月のうちにみるみる業績が回復。まさに、視点を変えたことで成功したケースだといえます」

その役員は後に、他社でトップに就き、存分にリーダーシップを発揮しているという。

イライラは、人間関係の構築を阻み、ビジネスパーソンとしての信頼を失う。肝に銘じて過ごしたい。

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諌山敏明
アチーブ人財育成代表。住友生命保険相互会社で人材開発、人材派遣会社で経営管理部長兼人事部長を努める。2012年独立。著書に『男性管理職のための女性部下マネジメント』(幻冬舎)。
 

村上賀厚
ノリ・コーポレーション代表。フォードジャパン人事課長、ロイタージャパン人事本部長などを経て2006年独立。著書に『元・外資系人事部長が見た 要領よく出世する人』(東洋経済新報社)。
 

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(友清 哲 写真=Getty Images)