西田耕平・ワコン社長

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日本が世界に誇る物流網。だがトラックの積載率は20年前に比べて15ポイントも下がっている。荷室がスカスカのトラックが増えているのだ。どうすれば荷室のムダがなくなるか。梱包資材を扱う和歌山県のワコンが開発したのが、常温のコンテナでも保冷が可能な「サーモボックス」。その性能の高さから、現在は医薬品の「定温輸送」も手がけている。梱包から物流改革を進める中小企業の取り組みを紹介しよう。

■箱ではなく温度を売る

日本の物流業界は、運賃の値下げ、ドライバーの不足などによって、苦しい状況に追い込まれている。だが、嘆いてばかりでは仕方がない。和歌山県に本社を置くワコン社長の西田耕平(51歳)は「日本の物流をよくすることが自分の使命」と語る。

「常々、私は新聞配達のやり方はおかしいと思っていたんです。だって、1軒の家にそれぞれ違う販売店から新聞が届く。それは各新聞社が独自に販売店網を持っているからです。こんな非効率なことはない。販売店が自由に各紙を扱えるようにすれば、どれだけ無駄がなくなるでしょう。商流と物流を分けなければダメです。日本のいたるところで、同じようなことが起こっています。中でも物流は非効率の極みです」

国土交通省によると、2016年のトラック輸送の積載率は41%前後。これは20年前にくらべて約15ポイントも下がっている。物流は時代がたつと共に進化するどころか、非効率化が進んでいる。

ワコンは輸送用包装・梱包資材のプロとして、資材を製造、提供するだけでなく、貨物および荷主にとって最適で効率的・低コストの輸送法を提案する新しい業態の会社である。

扱う包装・梱包資材は、段ボールから、プラスチック製・木製・金属製・布製コンテナ、保冷剤、蓄熱剤、パレット、そのほか緩衝材・結束剤まで幅広い。ワコンは用途に応じてこうした資材を使い分けるだけでなく、オリジナルの包装・梱包機器や仕組みの開発まで行っている。

たとえば、ある自動車部品メーカーに対しては、3次元設計システムを使って、ミリ単位で無駄な空間を削ったオリジナルの包装機器を開発・製造し、10トントラックへの積載量を約3倍に増やし、輸送コストを3分に1に削減したという。

また、液晶パネルのメンテナンス会社には、パネル部品の輸送用コンテナを改良し、重さを10分の1に落とした。これによってトラックの積載量を大幅に増やすことができた。

さらにワコンでは、貨物の温度管理までシステム化している。西田は「箱を売るのではなく、必要な温度を提供するのが当社の仕事」と言う。たとえば医薬品は厳密な温度管理が求められる。このためワコンでは最適な温度帯で定温輸送できるノウハウを磨き上げてきた。

ワコンでは温熱解析シミュレーションソフトや保冷・保温用の「サーモボックス」を開発。保冷剤や蓄熱材、あるいは断熱材などを組み合わせて、貨物ごとに最適温度を作り出す。従来は冷凍食品の輸送に最適とされるマイナス18度の環境を実現するには冷凍車を使うしかなかったが、ボックスごとに温度を設定すれば、1台のトラックで、マイナス18度、ゼロ度、常温など何種類もの温度環境を作って運ぶことができるので、効率的だ。

2016年度の売上高は19億5000万円。過去4年間で約1.7倍に増えている。

■医薬品流通の国際基準「GDP」にも対応

2017年6月には、より厳密な温度管理ができる「テンプジョン(TempJohn)」というクラウド型システムを開発、発表した。

テンプジョンでは、保冷ボックス内に取り付けた手のひらサイズの温度計測器(温度ロガー)を通じて、クラウド上で温度管理をするものだ。ボックス内の温度が設定から外れると、メールでアラームが通知される。

これまで温度を記録するにはボックスのふたを開け、中にある温度ロガーを確認する必要があった。だが、これでは開閉時の温度上昇で貨物に悪影響がある。テンプジョンを使えば、ボックスを開ける必要がない。

医薬品流通をめぐっては、2019年までに国際基準である「GDP(Good Distribution Practices)」への対応が求められている。GDPでは、医薬品が製造工場から出荷されて、患者に届くまでの物流課程において、品質の確保、温度管理、偽造医薬品対策などが必要となる。テンプジョンはいち早くGDPに対応したシステムとして、「問い合わせが多い」(西田)という。

もうひとつ、同社が誇るサービスが空港での定温輸出梱包サービス「パックプロ」である。

一般的に日本から輸出される貨物は、荷主の工場などから梱包会社に運ばれ、梱包後、空港の「保税蔵置場」に保管されてから、飛行機に搭載される。一方、パックプロでは、工場から直接空港に運んでも、即日、飛行機に搭載できる。ワコンは関西空港と成田空港に自社のロジスティクセンターを持っているため、その場で輸出梱包を行い、定温庫に保管、通関手続きも代行できるからだ。

この仕組みにより、これまで発送に数日かかっていたものが、翌日には相手に届けられるようになった。なおかつ、出国3時間前まで定温庫に保管できるため、貨物の品質を維持できる。厳密な温度管理の必要な医薬品や化学原料でのニーズが多いという。

■農作物を効率的に都市へ運ぶ

西田のモットーは「顧客第一」。こんなエピソードを紹介しよう。

介護向けの冷凍食品を製造するメーカーから「サーモボックスがほしい」という問い合わせがあった。西田が話を聞きに行くと、実は大手運送会社から値上げの要請があり、年間で数千万円のコスト増になるので、輸送会社の冷凍車を使わずに、サーモボックスを使って常温車で運びたいとのことだった。

配送の方法などを細かく聞くと、そのやり方は効率的とはいえなかった。西田は「それならば、当社で冷凍車を手当てして運びましょう」と、オペレーションまで引き受けることになった。西田は「日本の物流をよくするには、ボックスなど資材だけの対応では解決しないので、運送そのものも手がける必要があります」という。

ワコンは今年6月、大黒天物産と共同出資で運送のオペレーションを行うアリ・ロジという会社を立ち上げた。大黒天物産は西日本地域を中心にディオ、ラ・ムーなどの大型ディスカウントストアを128店展開しており、独自の配送ネットワークと定温車両を保有している。西田はそうした設備を利用することで、野菜や肉など生鮮食品の物流システムを確立させることを狙っている。

「農作物の流通では農家ではなく、卸売市場が主導権を握っているため、農家が値決めもできない。商流と物流がくっついているから、こんなおかしなことが起きるのです。それを断ち切り、農家が農作物の値を決めて、出荷し、われわれがそれを効率的に消費地に運べばいい。日本の農業を救うとか大それたことを考えているわけではなく、われわれができることであって、社会的にやるべきことなら、やるという一種の使命感で動いています。それが仕事というものだと思うのです」

大黒天物産では、すでに生鮮食品の効率的な定温輸送を実現しており、そのネットワークに乗せて産地から直接、農作物を集め、消費地の中に作る中継拠点に運ぶ。一種の共同配送である。中継拠点には冷凍冷蔵庫を設置、保管して、そこから外食やレストランの飲食店に収める。

「まずは、東京の新橋と大阪の梅田に拠点を作り、さらに各都市の繁華街の中に設置したい。われわれは運び屋に特化し、注文に応じて効率的、スピーディーに配送すれば、発泡スチロールの箱を店先に放置するような運び方をしなくてすみます」

■段ボール業から梱包サービスへ

ワコンの前身は、1951(昭和26)年に西田の父、泰三が創業した和歌山梱包という段ボール製造会社である。通称の「和梱」から社名をワコンに変えた。和歌山梱包は安定的な収益を上げていたが、西田は家業にあまり関心がなく、大学卒業後、旭硝子に入社した。

「定年までサラリーマンをやってから、いずれは実家に帰って継いでもいいかなという程度の考えしか当初はありませんでした」

6年間勤務後、東京の子会社に課長として出向、その後、仙台のガラスメーカーに営業部長として出向した。この会社は旭硝子の関連会社ではなかったが、取引関係が長く、東北で一番の独立系メーカーだった。

「ここで営業部長を担当し、初めて中小企業の経営や社長業は面白いと思ったのです。さっそく家業を継ごうかと、その会社の社長に相談すると、もうしばらく待てというので、とりあえずその場はとどまり、旭硝子に戻って香港支社に異動しました」

香港支社には副社長として赴任し、後に社長となって4年間勤めた。

「社長と言っても、実質は営業所長。いちいち本社におうかがいを立てるのが嫌になり、自分で商売をしたいと思うようになりました」

西田は家業を継ぎたいと真剣に考え始めた。そのとき、実家はワコン段ボールとして営業していたが、父の泰三は西田が小学生のときに早世し、父の兄が社長を継いでいた。母も常務として関わっていたが、経営権は伯父が握り、株式も両親と同程度保有していた。

2002年に西田が36歳でワコン段ボールに帰ってきても、当然ながら歓迎されず、主導権争いとなった。西田は親戚を回って協力を要請し、過半数の株式を握ると、伯父と交渉して会社の分割を提案し、2005年に分割。2008年に株式を交換して、ようやく経営権を確立した。このとき、社名をワコンに変えた。

当時、社員は50〜60人で、売り上げは約7億円と安定していたが、西田は段ボール製造だけにとどまるつもりはなかった。

「このままでは段ボールメーカーの大手に飲み込まれるという恐怖感があり、新しい事業を始めるしかなかったのです」

西田は伯父と経営権を巡る争いをしながらも、2003年から2つの事業を始めている。ひとつはプラスチック製段ボールの製造だ。段ボール一筋の社員は反発し、「社長は段ボールのDNAがないから、そんなことができるんだ!」と陰口を言われた。

もうひとつは梱包サービス。在籍している社員だけでは始められなかったため、新たに人を採用し、手探りで前に進んだ。幸い、近隣にあった大手製造業がリストラで解雇を進めていたので、すぐに2人のエンジニアを確保することができた。現在、彼らはワコンの商品やサービス開発の中核メンバーになっている。

■クリスマスイブの奇跡

定温輸出梱包サービス「パックプロ」をはじめたのは2008年のこと。関西空港内に拠点を設けたが、大半の荷主は新しいサービスを使おうとはせず、従来通り、梱包会社で梱包してから空港に運んでくる。西田は苦しい思いをしたという。

「関空の家賃が高くて、当初は1日の家賃と1カ月の売り上げが同じでした。ゴールデンウィークのときは、休みで注文など入らないけれど、家賃は毎日、落ちていく。気休めに家族を連れて、関空のセンターに行き、フォークリフトに子供を乗せて遊ばせていましたよ」

累損はどんどん積み上がる。経理担当の役員は「もう見切るしかない」と迫ったが、西田は「もう少し我慢しろ」と強気の姿勢を示した。しかし自分でも自信はなかった。

「このままではつぶれると思い、どんな仕事でも断るな、『ノー3回で退場』という運動を始めました」

そんなことを言い始めてすぐ、新人営業マンが注文を採算に合わないということで3回連続で断ってしまった。 西田は3時間、懇々と説教したという。その営業マンは「社長に3時間正座させられた」とこぼすが、今では社内のエースとして成長している。

2010年のクリスマスイブ、 100箱以上を梱包、輸出してほしいとむちゃな注文が入った。他社に断られて仕方なくワコンに来たことは分かったが、「ノーと言わない」と決めた西田は、全社を挙げてこの仕事に取りかかった。

発注元の幹部たちは心配して様子を見に来たが、ワコンの仕事ぶりに驚いたという。作業は予定通りに完了。西田たちはこれを「クリスマスイブの奇跡」と呼んでいる。以来、この会社は得意客になってくれ、少しずつ仕事が増えていった。最近になって、関空のロジスティクスセンターは赤字を解消し、成田空港とあわせて同社の収益源になりつつある。

梱包サービスは職人技の世界だ。いくら、最先端の機器や技術を導入しても、経験がサービスの品質を左右する。西田はそんな職人技が好きだし、職人を尊敬している。

「その中で1人ひとりの生産性をどう上げていくかが問われる。社員と決算数字などを共有し、付加価値を上げることの重要性を理解してもらうようにしています」

ワコンは業界でいち早くフレックスタイムを導入、夏祭りなどのイベントも多い。社員と共に新事業とワコンを作り上げてきたという西田の思いが成長を支えている。

(文中敬称略)

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ワコン株式会社
●代表者:西田耕平
●設立:1972年
●業種:包装物流資材製造、航空貨物輸送梱包、物流システム商品開発など
●従業員:108名(うち正社員70名)
●年商:19億5000万円(2016年度)
●本社:和歌山県紀の川市

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(ジャーナリスト 吉村 克己 写真提供=ワコン)