守島 基博(もりしま・もとひろ) 学習院大学経済学部経営学科教授 1980年慶應義塾大学文学部社会学専攻卒業、1982年慶應義塾大学社会学研究科社会学専攻修士課程修了、1986年イリノイ大学産業労使関係研究所博士課程修了人的資源管理論でPh.D.を取得、同年カナダ国サイモン・フレーザー大学経営学部(ビジネス・スクール)AssistantProfessor、1990年慶應義塾大学総合政策学部助教授、1997〜2007年労働政策研究・研修機構特別研究員(非常勤)、1999年慶應義塾大学大学院経営管理研究科教授、2001年一橋大学大学院商学研究科教授、2010年より厚生労働省労働政策審議会委員、2017年より現職。

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今、GE、マイクロソフト、アドビシステム、GAPなど米国のグローバル企業を中心に、年度単位の業績に応じて社員をランク付けする年次評価(レーティング)を止める「ノーレイティング(No Rateing)」という試みが広がっている。日本にも「ノーレイティング」は普及するのか。また、日本企業の人事評価制度はどうあるべきか。人材マネジメント研究における第一人者である学習院大学守島基博先生にお話をうかがった。(取材・文/井上佐保子)

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「ノーレイティング」とはなにか?

――最近の人事業界のトレンドワードは、米国のグローバル企業が相次いで取り入れているという、「ノーレイティング」です。評価をせずに、どのようにして人事マネジメントを行っているのでしょうか?

守島教授 まず、誤解していただきたくないのは「ノーレイティング」は人事評価をやめることではない、ということです。GEで使われている「9ブロック」のように社員をカテゴリー化したり、「S A B C…」といった形で人を順位付けしたりする評価方法を止めよう、ということなのです。

――なるほど、「一番優秀な人はS、次に優秀な人はA…」といったランク付けを止めた、ということなのですね。なぜこのような動きが広がっているのでしょうか?

守島教授 このやり方だと、多くの場合、下の評価をつけられた人は、成長欲求もなくし、モチベーションも低下してしまいます。

 今は、日本だけでなく、先進国はどこも労働人口減少、そして人材不足という課題を抱えています。もはや、一部の優秀層だけを選抜して戦力化するのではなく、「全員戦力化」しなければ、勝ち残っていくことはできない状況で、これは日本だけでなく、米国のグローバル企業も同じです。

 しかしながら、低い評価をつけられ、モチベ―ションを喪失した人は、成長意欲もなくし、戦力化できなくなってしまいます。全員を戦力化するためには、ランク付けをすること自体が目的化したような人事評価のやり方はやめよう、ということになったわけです。

 また、同じ「C評価」の人でも、どうにもならない市場環境の変化によるものか、本人の怠けによるものか、その中身は異なるはずですが、「C評価」と付けられた瞬間から、「なぜその評価だったのか」についての情報が失われてしまい、適切な育成や配置につながっていかない、という問題点もあります。

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