ブランド力がある製品は値崩れしない(写真はイメージ)


 2017年6月1日、国税庁から出された指針に基づき、ビール等酒類の過度な値下げが抑制された。「アサヒスーパードライ」「キリン一番搾り」「サントリープレミアムモルツ」など、だれもが知っている有名なブランドなのに、高く売れないどころか、際限ない値下げの消耗戦が常態化していた。

 このような現象はビールに限ったことではなく、食品、飲料、日用品、化粧品など、あらゆる消費財で起きている。

 日本の人口は既に減少局面に入っており、日本は消費の伸びが期待できない超成熟市場である。だからこそ、企業は今まで以上に利益を重視しなければならない。今こそ、ブランドを高く売ることに真剣に取り組むべきである。

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「ブランド力がある」=「値崩れしない」

 ブランドという言葉で真っ先に思い浮かぶのは、「ルイ・ヴィトン」「グッチ」「ロレックス」などの有名ブランド。これらのブランドは、アウトレットなどで比較的安価に入手できるルートはあるが、理由がはっきりしない単純な値引きは行われない。それでも人気があり、高値のまま受け入れられ続けているのは、「ブランド力がある」からだ。ブランド力がある製品は値崩れしない。

 例えば、約160年の歴史がある「ルイ・ヴィトン」。もともとは旅行鞄のブランドで、使いやすくて丈夫など機能性に優れていることに加えて、デザインが斬新で魅力的であることから当時のセレブに愛用され、長年にわたり確固たるブランド価値が形成され、定着してきた。現在でも、元々のコアとなるブランド価値は堅持しつつ、時代時代に合わせて先進的なデザイナーとのコラボレーションを行うなど、ブランドの鮮度を失わない。

 ブランド力がある製品は値崩れしない、というのは高価格帯の製品群に限ったことではない。

 前述のビール等酒類で安売り合戦が常態化してしまっていたように、日本の多くの消費財ブランドは本来の意味でのブランドとして存在し得ておらず、ブランドが単なる商品名になってしまっているといっても過言ではない。しかしその中にも、本来のブランドとして成立しているものもある。食品などの消費財では販売促進策として特売などはあるが、過度な値引きや特売がなく、長年にわたって定番として勝ち残っているブランドである。

ロングセラーブランドの見えない努力

 例えば、カルビーの「ポテトチップス」。1975年に発売されたロングセラーで、カルビーの企業全体の売上の3割以上を占める大型ブランドである。

「ポテトチップス」は、じゃがいもに関して高い専門性を持つカルビーが、「カルビー品質」を愚直なまでに守って、値下げに頼ることなくブランドを作ってきた。

 ブランドを陳腐化させない努力もある。「ポテトチップス」の新しい味などのシリーズを一定期間、コンビニエンスストアで限定販売し、特に人気が出たシリーズはスーパーマーケットなどにも広げて販売する定番商品にしている。こうすることで、「ポテトチップス」ブランドに話題性や目新しさを添え、ブランドを活性化しているのだ。

 日清食品の「カップヌードル」も1971年に世界初のカップ麺として発売されたロングセラーブランドである。世界初のカップ麺ということで「ユニークさ」と、「お湯さえあればすぐおいしい」という価値をブレることなく提供している。

 日清食品は1990年からブランドマネジャー制を導入しており、ブランドマネジャーは互いに、自身の担当ブランドをNo.1ブランドにするべく徹底的に競い合う。そこでは自社の他ブランドもライバル商品となる。だからこそ、ブランドそれぞれに、時代に合う、とがった価値、つまり消費者からみて差別化された価値が備わると同時に、ブランドが陳腐化しない。また、ブランドマネジャーが研究開発から収益管理まで一貫してブランドに責任を持っており、ブランド別の収益管理が徹底している。このため、過度な広告宣伝費や販促費で利益を削ることはしない。

「差別的に認知された価値」があるか?

「ルイ・ヴィトン」などの高級ブランド、「ポテトチップス」「カップヌードル」といったロングセラーなど、「ブランド力がある」製品に共通しているのは、それぞれのブランドのコアとなる価値を、常にブレることなく消費者に伝え続けていることである。

 その価値とは、「差別的に認知された価値」と言うことができる。差別的に認知された価値があるからこそ、ブランドは高く売れるのだ。特に成長が期待できない日本のような超成熟市場では、ブランド価値の差別性がなければ多くの商品の中で埋もれてしまう。

 では、ブランド価値の差別性はどのようにもたらされるのか。ブランド価値の構成要素を分類したブランドポートフォリオを下に示す。

消費者の知覚価値ブランドポートフォリオ


 消費者の知覚価値は、「情緒的・感情的価値(E型)」「機能的・理性的価値(F型)」「定番(安心できる、失敗しない)」という大きく3つのタイプがある。E型、F型はそれぞれシェアに応じて「メジャー」と「ニッチ」に分けられる。

 E型、F型、定番のそれぞれの代表例は次のとおりだ。

・E型の価値を持つブランドの代表例・・・「笑い、驚き、発見し、そして楽しむことのできる世界」を提供する東京ディズニーリゾート

・F型の代表例・・・「日常を、より快適にしていく服 Life wear」を提供するユニクロ

・定番の代表例・・・「80点主義+αの思想」(落第点がない80点主義だが、いくつか90点を超える+αがある)のトヨタカローラ

(参考)
◎東京ディズニーリゾート「パーク運営の基本理念」 
◎ファーストリテイリング「トップインタビュー」
◎トヨタ「-カローラの哲学-」

 原則として、自社の製品ブランドが消費者から差別的価値を認知されている(つまり、何らかのエッジが立っていると認識されている)ブランドであれば、知覚価値がE型かF型のいずれかに、また、シェアが高いブランドの場合は定番に位置づくことが多い。

 カルビーの「ポテトチップス」や日清食品の「カップヌードル」は定番である。例えば、「カップヌードル」は、縦型カップに具材と麺が入ってお湯さえ注げばすぐにおいしいというF型価値がコアとなる価値だが、競合の参入などでその価値自体が一般化(カテゴリー形成)し、定番ブランドに成長した。何もしなければブランドはユーザーとともに高齢化したり陳腐化したりしてしまう。

 定番であり続けるために、「カップヌードル」は若者にも「自分たちの定番だ」と思ってもらえるように、それぞれの時代の若者のマインドに合うE型訴求をしたり、健康を気にする人たち向けにカロリーダウンなどのF型訴求をしたりして、ブランドの鮮度を保ち、勝ち残っている。

超成熟市場でブランドを高く売るために

 成長しない日本の消費市場で勝ち抜くためには、収益を生むブランドを持つことが必要だ。そのために消費財メーカーがまず行うべきなのは、“知覚価値ポートフォリオ”で、自社の製品ブランドの位置づけを点検することである。

 ブランド価値が曖昧な場合、それは差別性がなくコモディティ化していることを意味しており、ブランドが危うい状態に陥っていると判断すべきだ。コモディティに陥っているブランドはブランド価値に立ち戻って再構築しなければならない。

 自社の製品ブランドのポートフォリオ上の分布にも留意が必要だ。E型、F型、定番のいずれかで十分に高いシェアを獲得できているブランドがあるのは望ましい状態だが、E型ニッチやF型ニッチに位置づいているブランドがあることも中長期的な企業の成長に必要である。ニッチブランドは、今はシェアは小さくても、E型またはF型の価値でエッジの立っているブランドとして認知されているブランドである。これをメジャーブランドに育成していくことが、将来の収益獲得につながる。

 また、ブランドのコアとなる価値を裏付ける「自社の強み」が磨かれているか、点検することも忘れてはならない。前述の事例で言うと、カルビーのじゃがいもの専門性のような他社からの追随を許さない研究開発の強みや、日清食品のブランドマネジャー制による自社内競争の仕組みのような、ブランド価値を磨く仕組みを持っていることが必要である。ブランドは単なるイメージではない。自社の強みで裏打ちされた、確かな価値でなければならない。

 最後に付け加えておくと、ブランドを高く売るためには、知覚価値ポートフォリオで自社の製品ブランドを点検するだけではまだ不十分である。ブランド別に利益をマネジメントすることも合わせて必要だ。人々にとてもよく知られているブランドであっても、必ずしも収益性の高いブランドとは限らない。

筆者:宮脇 陽子