ワコン本社の内部


 今、世界的に「物流」のあり方が根本的に変わろうとしている。2017年6月22日の日本経済新聞(電子版)でも、「アマゾンの荷物を一般人が運ぶ時代」の到来を報じている。

 一方、日本では、物流をめぐる議論は、安倍政権の「働き方改革」と呼応し、一部サービスの廃止などエンドユーザーが割を食う形で解決が図られているようだ。

 しかし、日本のこうした動きに真っ向から反対し、「物流の効率化こそがすべて」と唱える人物がいる。物流機器の開発・製造・販売を手掛けるワコン株式会社代表取締役・西田耕平氏(52)である。

 国土交通省の発表によれば、2016年の日本の物流業界のトラック積載率は41%である。過去20年間に15%も低下しており、たしかに物流効率は非常に悪い。

 ワコンは、1951年創業で、資本金は1000万円、年商19億5000万円。従業員数108人。和歌山県紀の川市に本社を置き、県内に3工場を展開するほか、関西国際空港ならびに成田国際空港に専用の梱包施設を有する。

 売上構造は、(段ボール・木箱などの)一般物流機器が55%、(プラスチックの)クリーン物流機器10%、(冷凍・冷蔵など一定温度を維持する)定温物流機器30%、その他5%だという。顧客は、物流企業はもとより、化学・製薬メーカー、食品・小売・スーパーなど多岐にわたる。

 前回(「人手不足の物流業界、突破口は『効率化の追求』だ」)は、これまでに西田氏がワコンの経営者として成し遂げてきた数多くの「物流イノベーション」の中から3つを取り上げた。「航空物流の変革」「定温物流の変革」「包装の変革」である。そして、たとえば包装の変革では、物流効率が3倍増になった事例を挙げた。

 いずれも、それまで当然とされてきた“業界の常識”に疑念を抱き、自ら検証して、そこで明らかになった矛盾を解消する解決策を編み出し、画期的な製品サービスに転換してきたのである。

 それを踏まえて、今回は、西田氏がいったいどのような人物なのか明らかにしたい。

ワコンの西田耕平社長


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“不断のイノベーション”で寡占業界をサバイブ

 西田耕平氏は1965年生まれ。一橋大学経済学部を卒業後、旭硝子株式会社に入社。営業畑を歩み、香港の現地法人の社長を歴任後に家業に入った「事業承継者」である。

 彼は2002年に7億4000万円だった家業の年商を14年間かけて19億5000万円へと増大させたが、その原動力になったのが、既述のような“不断のイノベーション”とその成功であった。

「私が家業を継いだ時は、主に(紙の)段ボールの製造販売を営んでいました。段ボール業界は、全国に4000社もあるのに、レンゴーなど上位5社だけで売上の70%を占有する寡占市場。残りの約4000社で売上の30%を獲り合うような状況だったのです。

 この環境の中で、いったいどうやって自社の成長を成し遂げたらよいのか? (紙の)段ボールの分野で新規の製品サービスを創出したところで、コスト面でも大手企業にはかないません。それならば、彼らが苦手なこと、参入しにくい手のかかる分野で勝負すればよいのではないかと考えたのです」

 そのためにまず行ったのが、事業ドメインの変更である。「(紙の)段ボール」事業から「製品を安全に運ぶ容器」事業へと変えた。そして、それを踏まえて実施した経営革新の柱が「梱包事業への参入」「プラスチック段ボールの開発」「(3次元設計導入など)設計の強化」であり、その実施過程で西田氏は次々にイノベーションを起こしていくのである(前編参照)。

イノベーションのための組織能力開発

 しかし、それまで紙の段ボール製造一筋で、それに関連したスキル・経験しかない従業員たちは、当然、心理的に動揺する。実際、「組織抵抗」も強かったようだ。

 梱包、プラスチック段ボール、3次元設計など、未経験の分野に進出するに当たって経営資源をどう調達するか? 経営資源の乏しい中小企業としては頭の痛い問題である。地方企業では新たな専門人材を多数雇用するのも難しい。

 それに対する西田氏の方針は明確であった。たとえば、梱包事業への進出に当たっては、担当してもらう予定の従業員たちを、梱包専門企業に長期派遣して“武者修行”させ、必要なスキルを修得させるなど、心技体いずれも環境変化に耐え得る状況を自社内に作り出していったのである。

工場での作業風景


 その上で、「どこまで頑張れば全国レベルか分かる」と、2007年以降、毎年、「日本パッケージコンテスト」(公益社団法人日本包装技術協会主催)に新製品を出展。2008年に入賞したことで、社内のモチベーションも上がり、以降、同コンテストにおいて連年、様々な賞を受賞し続けている。それが同社の製品力を日に日に高めていったことは言うまでもない。

日本パッケージコンテストの賞状


“離職者1%未満”の経営

 それだけではない。西田氏は、社内の各種制度の整備・運用にも腐心してきた。事業承継後まもなく、経営理念を制定。理念の浸透・実践は、多くの経営者にとって、思うようにいかない悩ましい問題だが、西田氏はリーダー研修などを通して「すり合わせ」を図るなど、現在に至るまで様々な取組みを続けている。

 また、全員参加型経営を目指して、「小集団」に分け、業務推進と月次決算を実施。ところが、それは自社として必要な従業員の「多能工化」を阻む結果となり、「中集団」にその後改められた。しかし、今度はメンバーの「参画意識」を希薄化する弊害を生んだため、従業員との「ランチミーティング」をスタートさせて意識の向上を図っている。

 自社オリジナルの「従業員満足度調査」も実施している。「福利厚生が不十分との声が大きいので、他社の株式を購入して株主優待券を社員に配ろうかなどと話しています」と語る。

 人事考課・給与制度のあり方にも心を砕いている。

「2005年以来、“何をすべきか自覚する。やれば認め報いる”をモットーにしており、毎年、給与の見直しをしています。一貫して“いかに客観・公平な評価を実現するか”を追求してきましたが、就労観も多様化する中にあって、制度を精緻にすればするほど、出てくる結果に納得できなくなりました」と苦笑する西田氏。もっと別のアプローチによる評価も今考え始めているという。

 以上のように、社内の各種制度に関しては、飛び抜けた成功例があるというよりは、むしろ、どうすれば、さらによいものになるか、諦めることなく懸命に試行錯誤を繰り返しているという印象を受ける。しかし、それこそが、西田氏の「従業員満足」実現に向けた姿勢なのであろう。当然、その想いは従業員に伝わる。それは、「108人の従業員を抱える同社の正社員の年間離職者数は1人」という“稀有な数字”に如実に現われていると言ってよいだろう。

従業員たちの打ち合わせの様子


 前編において、「物流の効率化」実現事例から3例ご紹介したが、いずれも、「虚心坦懐に顧客の声に耳を傾けた結果」生まれたイノベーションであった。

 顧客満足と従業員満足を高めようとする努力が、結果として、物流革新を促進することが看て取れよう。言い換えるならば、顧客や従業員など、誰かの犠牲や我慢を前提にした「革新」など決して長続きはせず、いずれ挫折するということだ。

 日本の物流の在り方が様々議論される昨今であるが、ワコンのような取り組みが全国に波及し、業界の抜本的変革が促進されることを心から願わずにはいられない。

筆者:嶋田 淑之