連載第6回となる今回のテーマは、働き方改革に求められる「業務・マネジメントの見直し」である。

「働き方改革」の目指すところは、大きく言えば「生産性の向上」といっても良い。だが、この「生産性」という概念、正確に理解されずに語られることが多い。

 生産性とはインプットを分母に、アウトプットを分子に置いた数式で成り立つ(図1)。生産性向上を図るには、それぞれが何かを定義し、進める必要がある。

図1 生産性の分母と分子


 ここでのインプットが労働投入時間であることは簡単に理解できると思うが、アウトプットの設定は実は難しい。営業や製造ラインであれば出来高を数字で表わせるが、本社部門の仕事や、営業・製造などを支援する仕事はアウトプットを定義しにくいからだ。

 したがって一般的に事務・企画といったオフィスワークの生産性向上にあたっては、「アウトプット(成果・出来高)は維持する前提で、インプット(投入時間)を減らす」方向にシンプルに進めることが多い。そのうえで「新しい仕事・価値業務を増やす」「出来高を増やす」ことにトライする(図2)。後述の進め方は「インプットを減らす」ことに重きを置いた内容になっている。

図2 働き方見直し・改善活動の進め方


◎連載「働き方改革を進めるポイント」のバックナンバー
(第1回)会社が働き方を変える前に必ずやっておくべきこと
(第2回)なぜ社員は帰れないのか?要因ごとに残業を削減する
(第3回)同時に実現すべき女性活躍と働き方改革
(第4回)働き方改革の軸は「目指す人材像と働き方像」
(第5回)社員の「働き方」を変える制度とルールをどう作るか

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【1】 「生産性向上」の目的を明らかにする

 生産性向上の実現成果としては、「長時間労働の是正・時短」「休日取得数の向上」などがあげられる。「時短による生産性向上」を進める側としては“自明の理”かもしれない。だが、従業員はそうは考えていない。理由は以下の4点である。

(1)そもそも業務量が多く、時短の実現は到底できないと考えている

(2)“時間投入して成果をあげる”ことが常識であり、時短自体に懐疑的である

(3)すでに時短は図られていて、これ以上はムリ、あるいは必要性がないと考えている

(4)生産性向上・時短によって実収入が減るため、やりたくない

 特に4点目は、多くの従業員が思っていながら口には出さない本音・真実である。また、一番やっかいなのが2点目だ。これは「会社のために長時間働いているのに、あれこれ言われたくない」という従業員心理の表れである。

 このように従業員は立場や仕事・生活の状況・環境によって考えることが異なり、一枚岩ではない。したがって従業員に対しては、“世の中の流れ、社会からの要請”と、生産性向上の共通目的・目指すゴールを「働き方の指針」として具体的に伝え、納得してもらうことが大切だ。

 働き方改革を先行して進めている企業は、規模の大小かかわらず、業績向上との関連性、採用競争力といった経営成果・ゴールと結びつけて活動している。時短・残業削減だけを目的化して進めるのは避けるべきであると強く主張したい。

【2】 仕事の中身・働く実態を見える化する

 生産性向上とは、仕事のやり方を継続的に見直す(=改善する)ことと同義である。改善は「対象を見える状態にする」ことから始まる。「見える化なくして改善なし」なのだ。

 仕事の改善・働き方見直しのために見える化する対象は、主に、(1)「仕事の種類・それらの量」、(2)「分担の状態・必要スキル」、(3)「仕事の進め方・発生タイミング」などがあげられる。

 まず、(1)「仕事の種類・それらの量」の見える化によって、何の仕事に時間がかかっているか? なぜ時間がかかっているのか? 減らすことでどの程度時短を図ることが可能になるのか? などが初めて見えてくる。これらの仕事は日々の業務だけではなく、会議や電話といった共通に発生する仕事、突発的に発生する対応事項も含まれる。

 次に(2)「分担の状態・必要スキル」からは、人の仕事量のバラツキの是正余地はないか、再び分担し直すにはどのようなスキルが必要なのかを考えていく。部門の勤怠データの労働時間のバラツキから想定しても良いであろう。

 最後に、(3)「仕事の進め方・発生タイミング」から、朝早く、あるいは夜発生することで残業・長時間労働につながる仕事と原因を特定する。他の時間帯や別な担当者への分散化ややり方の置き換えができないかを考えていく。

【3】 認識した業務上の問題を解決する

「見える化」を図ると、組織として何に取り組んだら良いか、問題解決の対象と方向性も見えてくる。ただし、問題も、即解決できそうなものもあれば、時間がかかるものまで様々だ。

 改善には、それなりの活動時間が必要だ。そこで、すぐに着手しやすいもの、かつ成果が出そうなものを中心に、優先度をつけ、段階的に解決を図ることが重要だ(図2)。

 解決の方向性は、“見える化”によって認識した問題の裏返しとなる。

(1)仕事の量を徹底的に減らす

 仕事の目的に照らして必要のないもの、減らしても成果に直接関係しない仕事を対象に、「止める・半減する」といった着眼でやり方を見直していく。

 オフィスワークだったら、帳票や会議といった情報共有の場、伝達手段、ツールを見直す、やり方を改めることが効果的だ。組織的に目的・必要性を明確にし、目的から考えて効果があがらないものは止めてしまう。営業など外向きの仕事の場合は、売上など出来高に直接関わるため、効果の高い顧客とそうではない顧客の判別と優先度に従った戦略的活動が求められる。

 また、部門内・部門外の仕事の流れ(業務プロセス)に着眼し、類似した作業を統合・廃止することもきわめて有効だ。アプリケーション活用による似たようなデータ入力や、それらを集計・とりまとめる仕事などが典型的な対象である。

(2)中の分担を見直し、忙しさを分散化する

 組織生産性向上は、むろん所属する担当者それぞれの能力発揮にかかっている。しかしながら、実際には仕事が本人能力(与えられた仕事時間×仕事に取り組む力)にうまく割り当てられていないことが多い。“できる担当者“にだけ仕事が割り当てられる、いわゆる「属人的」な状態だ。

 裏返すと、組織の中で“できない担当者“が時間を浪費しているということになる。是正のためには、周りの担当者の能力を少しでも上げ、特定担当者に集中している仕事を周囲へ分散化、マルチ化することが求められる。

(3)仕事の発生タイミングをコントロールする

 上で挙げた(1)(2)が実現できても、朝や夕方・夜の時間帯に特定の仕事が発生すると、結果的には時短は実現しない。典型的なものは、夕方や夜の時間帯、休日の要望対応だ。現在はモバイルツールが日用品化しているため、土日のメールチェックが欠かせないという職場が多い。これらの要望対応は、外部・顧客対応だけではなく、内部・上司上長・組織向け対応も実に多い。

「なるべく早く」という依頼に「分かりました」と即答する前に、納期調整によって当日の即事対応を避ける、あるいは仕事を断る習慣を取り入れること、一方で、遅い時間帯や休日の依頼を止めるという取り組みが組織全体で求められる。

 また、仕事を実施するタイミングが悪い(突発的に発生、あるいは遅い時間に固定化している)ため、諸々の“手待ち”が発生することもオフィスワークの特徴である。会議や上長決裁タイミング「始まる、戻るまで待っている」などがその典型だ。いかにして組織のメンバーの仕事の同期化を図り、“手待ち”を減らすかも重要な改善ポイントである。

「上司・役員の要望には即応せざるを得ない」「売上を上げるには仕事を受けざるを得ない」と考えている組織責任者は少なくない。しかし、こういった内外要望に真摯に応えることが業績や満足度に影響するとは限らない。顧客要望にどう対応するか、優先度を組織的に決めていないことがむしろ解決すべき課題である。

筆者:田中 良憲