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●2017年度に営業利益5000億円、好調なソニーだが……

ソニーは2017年度の経営数値目標として、グループ連結でROE(自己資本利益率)を10%以上、連結営業利益で5000億円以上を掲げている。この数字は「達成を狙える基盤が築けた」(プレスリリースより)という自信とともに、投資家からも評価を受け、5月の経営方針説明会から8%弱、株価も上昇している。

一方で、いわゆる「強いソニー」が戻ってきたという評価は得られていないとの指摘もある。業績見通しでは金融部門が1700億円の営業利益と3割強を占め、ソニーの祖業である"エレキ"に該当するAV機器のホームエンタテインメント&サウンドが580億円、スマートフォン「Xperia」のモバイル・コミュニケーションはわずか50億円という見通しで、合わせても1割強の数字にしかならない。

利益率だけではない。代表執行役 社長 兼 CEOの平井 一夫氏が「ユーザーの皆様に感動をもたらし、人々の好奇心を刺激する会社であり続ける」をミッションに掲げるように、ソニーとして新たな価値をもたらすデジタル製品を久しく世に出せていない現実がある。

ゲーム機「PlayStation 4」が投資回収期間に入り、2017年度にゲーム部門は1700億円の営業利益を稼ぐが、礎となった初代PlayStationがリリースされたのは1994年と23年も昔になる。その間、薄型ノートPCなどで支持された「VAIO」や前述のXperiaなど、ソニーファンにこそ響く製品は登場しているものの、いわゆる「AppleのiPhone」のような製品は出ていないと言える。

○2年目に突入した新ジャンル製品「wena wrist」

イノベーションが起きなかった理由が、縦割り組織や事なかれ主義などに代表される大企業病そのものかどうかには議論の余地があるだろう。ただ、平井氏らが2014年4月にスタートしたSeed Acceleration Program(SAP)は、現状のソニーが満足のいく組織ではないと感じたからこそ、始めたものであることは確かだろう。

SAPは既存事業領域、いわゆるモバイル部門やAV部門、金融部門以外の「種(Seed)」となる新規事業を創出するためにスタートした。

これまでに全9回の募集、およそ600チームの応募があり、12件が事業化にこぎつけた。そのうちの1つが「wena project」だ。「長年培ってきた文化や伝統を大切にしながら、最新のテクノロジーを駆使して、デバイスを違和感のなく身に着ける世界を作る」をコンセプトに、第一弾としてスマートウォッチを生み出した。

Apple Watchに代表されるスマートウォッチはディスプレイを搭載し、ゴツい盤面の中にBluetoothや各種センサーを組み込む。一方の「wena wrist」は逆転の発想でバンド部分にすべてのデジタル部品を集約した。「アナログを大切にしつつ、スマートウォッチの利便性を兼ね備えたもの」という、発案者の同社 新規事業創出部 wena事業室 統括課長 對馬 哲平氏のこだわりだ。

バンド部分のみでおサイフケータイ機能とスマートフォンの通知機能、活動量計機能を実現しており、当初は時計部分を含めて「時計」として2016年4月に出荷を開始した。1年強が経ったこの7月には、製品ジャンルが認知され始めたとしてバンド部分単品の販売をスタートする。

同時に、これまでステンレスバンドのみのラインナップだったが、新たに革製品の「wena wrist leather」を12月下旬より発売する。wena wrist leatherでは新開発のFeliCaモジュールを組み込み、電子マネー「楽天 Edy」のチャージと支払いが可能になる。

電磁誘導によって電子マネーを利用できることから充電の必要はなく、生活防水の加工によって水濡れの心配もない。活動量計や通知機能こそないものの、スマホ要らずでプラスチックカードを出す必要もない電子マネーを利用できるファッショナブルな革バンドは一定の需要があるだろう。

●SAPはベンチャーと大企業の「いいとこ取り」

對馬氏は学生時代からwena wristのアイデアを温めており、「ソニーだから」「ソニーらしさ」を考えた結果の製品ではないと語る。こう話すと怒られると苦笑いしつつも「それが逆に、ソニーらしさだという声をいただいたこともある」(對馬氏)と言うように、創業者の一人、井深 大氏が起草した設立趣意書に書かれている「自由闊達にして愉快なる理想工場の建設」に沿った製品とも言える。

発売から1年強がたち、「事業化初年度は、それなりにいい数字を残せたと思う」と對馬氏は語り、それ故に第2弾となるレザーバンドの発売にこぎつけた。對馬氏がこうした製品を開発する理由は、これまでのデジタル製品とは異なる、ウェアラブルデバイスがゆえの課題を解決したい思いだ。

「(本社最寄り駅の)品川で歩く人が全員Apple Watchを身に着ける世界は考えられない。Appleやサムスンに負けたくないという気持ちは持ちつつ、まだまだ同じ土俵には立てないと認識している。ただ、自分が抱いている想いは、『腕時計らしいスマートウォッチ』には限界があるということ。

自分が好きだった腕時計を身に着けつつ、スマートウォッチにできる。消費者が求めるものは『一様』ではなく『選択肢』。欲しいと思うものはみんな違うと思うので、今はまだ理想の10〜20%しか実現できていないが、少しずつ『好きでいてくれるファン』を増やしていきたい」(對馬氏)

○對馬氏の体験から見えたSAPのメリット

記者説明会後に對馬氏は、SAPのメリットとしてベンチャーと大企業の「いいとこ取り」を挙げた。1兆円規模を超える企業は、一つの事業部単体で最低でも100億円規模の売上が求められ、事業立ち上げ時から多大なコストを投下して「人」と「モノ」の固定費が結果としてかさみ、赤字になるか売上高が目標に達しなければすぐに事業をたたんでしまう。

一方でベンチャー企業は垂直立ち上げにこそ向かないものの、ビジョナリーのもとにVCなどが多額の資金を投下し、数千万、数億円規模からでも市場を開拓していく。SAPはこうしたビジョンを大切にしてスモールスタートできるだけでなく、「First Flight」というテストマーケティング 兼 クラウドファンディングサイトによって実験的に事業を立ち上げられる。まさに現代版「自由闊達な理想工場」の実現を目指していることだ。

對馬氏は、これに加えて「大企業には『専門家』が多く在籍している。例えばwena wristに組み込むFeliCaチップのアンテナを生産できる技術者は数十人しかいないが、彼らの多くは大企業にいる。また、パートナーシップを組むにしても、wena wristはシチズンの協力を得ているが、ベンチャー企業であれば与信などの問題もあってそうたやすく一緒に事業化できるものでもなかっただろう」と自身の体験を交えて語る。

●皆が求める「ソニー像」にたどり着けるか

First Flightには、wena wristのほかに、電子ペーパーを時計化した「FES Watch U」やスマートロック「Qrio Smart Lock」など、一部で話題となった製品がすでに販売されている。ただ、いずれも自由闊達なアイデアにせよ、すぐに「100億円規模の事業」にスケールするとは言いがたい。

また、そもそも日本企業における課題でもあるが、對馬氏の話す「大企業におけるスペシャリスト」は、米シリコンバレーであればシリアルアントレプレナーとなって自身で新たな企業を立ち上げ、次々と新しい価値を提供しようと模索している。より有機的に企業が絡み合い、「シリコンバレー株式会社」のような形で世界を席巻している現実もある。

もちろん、米シリコンバレーのやり方がすべてではなく、1980年代に「日本株式会社」が世界をリードしたように、企業内でこうしたマイクロ事業を生み出す土壌があるのであれば、近年盛り上がりを見せつつあるオープン・イノベーションの流れも合わせて結果に結びつく可能性はある。

皆が求める「ソニー像」にたどり着けるかは未知数だが、少なくともwena wristがその第一歩と言える製品であることは確かだ。