インフォシス日本代表・大西俊介氏

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インド第2位のIT企業インフォシスが日本での事業拡大に乗り出しています。2020年までに日本での売上高を2倍以上に成長させる計画です。事業拡大のため新たに日本代表となった大西俊介氏は、直近までNTTデータの子会社で社長を務めていました。国内最大手からインド企業へ。転進の背景を聞きました――。

■もう「オフショア会社」ではない

――日本での知名度は高いとはいえない。インフォシスとはどんな企業なのか。

私も「日本代表をやらないか」というオファーをもらうまで、よく知らなかったが、調べてみて自分の不明を恥じた。特に2014年、独SAPのCTOだったビシャル・シッカをCEOとして迎えてから、インフォシスは急速に変わりつつある。

私のイメージは、「オフショア会社」というものだった。つまりインドの人件費の安さから、開発コストを抑えられる点に競争力をもっていると思っていた。しかし、そのイメージはもう古い。たとえばGEとは包括パートナーシップを結んでいて、製造業でのIoT活用の先端を研究している。またゴールドマン・サックスの個人融資事業や電気自動車メーカーの自動運転なども手がけている。技術開発に熱心で、世界のIT業界でリーダー的なポジションにある。

――なぜ日本代表のオファーを受けたのか。

インフォシスの売上高は全世界で約1兆1495億円(2016年度)。特に米英などの英語圏で強いのだが、日本での規模はその200分の1程度にとどまっている。いま日本のIT投資にはフォローの風が吹いている。セールスの部隊を整え、インフォシスの技術力をきちんとアピールできれば、2020年までに売上高を2倍以上に伸ばすことは十分に可能だ。またジョイントベンチャーやM&Aといった選択肢をとれば、3倍以上にすることもできるはずだ。インフォシスにはそのポテンシャルがある。

■本社は大学のような雰囲気

――日本代表就任にあたり、インドの本社を訪ねたと聞いた。どんな印象を受けたか。

技術力の背景には、充実した教育環境があることを実感した。本社は南部のバンガロールにある。バンガロールには、インド理科大学院(Indian Institute of Science)など、世界レベルの大学が多数ある。インフォシスで働く社員も、そうした大学の出身者が多く、社屋も大学のような雰囲気があった。

私は2012年から2013年にかけて、デロイト トーマツコンサルティングで、企業の戦略立案とオペレーションを行うインダストリーグループに所属し、パートナーという立場で働いていた。デロイトはキャリア採用に積極的で、アグレッシブに事業を展開してきた会社だ。一方、インフォシスは着実な研究開発を重ね、新卒から一貫した人材教育に強みがある。外資系といっても、まったく雰囲気が違うことに驚いた。

――組織体制に違いはあるか。

インフォシスは、インドの本社から「ワンカンパニー」で世界の事業を統括しており、組織やシステムも一元化されている。私も「代表」という立場だが、日本事業は現地法人ではなく支店という立場になる。このため組織としての統合性が高い。トップとの距離も近い。これまでは本社の判断を待つことが多かったようだが、今後、支店で独自に判断できる範囲が明確になれば、スピード感も増すだろう。

一方で、アメリカの会社は連邦制だ。各国には独立した法人があり、アメリカの本社はそれを束ねる立場にある。このため複数国にまたがるプロジェクトでは、予算や売り上げの分担などでもめることもある。「ワンカンパニー」であるインフォシスではそういった問題は生じない。

■日本の幹部は同じカルチャ―の男性ばかり

――日本との比較ではどうか。

日本企業のトップは予定調和型の人事で動く。「2期4年」などと任期が決まっているため、人事は玉突きが普通で、仕事でも激しい変化を避ける傾向がある。

もうひとつ、執行役員以上では、外国人や女性が圧倒的に少ない。日本企業の経営幹部は、基本的に同じ経歴、同じカルチャ―の男性ばかりだ。そんな環境では日本から出ようという発想は生まれない。国際的な競争力を持つためには、変化する必要があるだろう。

その点では、インフォシスは変化の途上にある。これまでは創業者のDNAが色濃く、「インドのオフショア会社」という枠組みが強かったが、2014年にビシャル・シッカをCEOとして迎えたことで、大きく変わりつつある。

――経営層に違いはあるか。

圧倒的なバイタリティの強さを実感している。インドの平均寿命は約68歳。人口は約13億人だ。一方、日本の平均寿命が約84歳で人口は約1.26億人。インド人は、寿命が短いが、競争相手は多いので、30、40代であっても経営者として突出しようと前に出る傾向がある。

インフォシスの本社には、「プレジデント」という肩書を持つ役員が4人いるが、全員が40代前半だ。そしてよく働く。インド時間の夜中に連絡をしても、すぐに返事が返ってくる。仕事も秘書任せにせず、できる限り自分でハンドルしている。生のデータをしっかり読み込んでいるので、経営判断は非常にスピーティだ。資料作りを経営企画部や財務部に任せてしまう日本の経営層とは、意識が大きく違うと感じた。

■「理系の復権」でインドは有利

――インド系のIT企業が伸びている理由をどう分析しているか。

4、5年前から、「ビッグデータ」「データサイエンティスト」「デジタルトランスフォーメーション」といった言葉を耳にすることが増えた。これまで、ITを使った業務改革は、マッキンゼーやBCGといった「戦略コンサル」がトップにあり、その下がPwCやデロイトなどの「総合系コンサル」、その下にNTTデータなどの「ITコンサル」があるというピラミッド構造だった。起点はつねに戦略コンサルであり、いわば「文系」の考え方でできていた。

それに対して、この5年くらいは「理系」の考え方による業務改革が増えている。つまり新しい技術や研究成果を起点として、タスクが上がっていくようになっている。かつて理系の研究者はマーケットから乖離していると思われていたが、いまや統計分析や人工知能の研究者が人気を集めている。理系の発想でトレーダーやアナリストに転進する人も多い。

バンガロールに世界レベルの理系大学が集積しているように、インドの教育や研究の環境は非常に恵まれている。「理系の復権」に注目が集まるなかで、インド企業が伸びてくるのは当然だろう。

――ITベンダーとして、今の日本の環境をどう見るか。

人口が減るなかで、日本市場が今後大幅に成長するとは考えにくい。だが、技術主導によって競争の構図は変わるだろう。すでにアマゾンの「AWS」のようにサービスのクラウド化が進んでいる。大手銀行のシステム統合のような「何万人月規模」のプロジェクトはいまが最後で、受託請負開発だけの会社はもう生き残れない。そうした変化は2020年までに起きるはずだ。その時、先端的なスタートアップ企業や、インフォシスのようなアバンギャルドな外資系のIT企業が、市場シェアを大きく伸ばすことになるだろう。

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インフォシスリミテッド日本代表 大西俊介
1962年生まれ。1986年一橋大学経済学部卒業、日本電信電話(NTT)に入社。NTTデータ、デロイトトーマツコンサルティングなどを経て、2013年NTTデータ グローバルソリューションズ社長。2017年よりインフォシスリミテッド日本代表。

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(インフォシスリミテッド日本代表 大西 俊介 聞き手・構成=飯田 樹、撮影=プレジデントオンライン編集部(大西代表))