かつてはよしとされた受け身の働き方がポスト工業社会では通用しなくなっている(写真はイメージ)


 上司に言われたことしかやろうとしない若手社員を「指示待ち族」と批判的に呼ぶようになって久しい。企業はずっと「自立型人材の育成」「自走社員を求む」といった看板を掲げ続けている。しかし日本人のワークエンゲージメント(仕事に対する熱意)は世界的にみて最も低い水準にあるし、会社への帰属意識も他国の人に比べると運命的で受動的だ。

 このように受け身の働き方は、上司の指図に従いながらコツコツと勤勉に働けば成果があがる工業社会にこそよしとされたが、IT化やソフト化が進んだポスト工業社会では通用しなくなっている。したがって自発的、積極的な働き方に変えるには何が必要か真剣に考えなければならない。

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受け身のほうがトクな構造に問題

 まず、なぜこれまで受け身の姿勢が変わらなかったかを理解しておく必要がある。

 変わらなかった理由は、一言でいうと「受け身のほうがトク」だったからである。

 もちろん、ここで言う「トク」の中身は金銭面だけでなく、周囲との人間関係や評価、それに仕事の負担や諸々のリスクなども含まれる。それらをひっくるめて天秤にかけたら、自ら積極的に行動するより、周囲の空気を読みながら言われたとおりに行動するほうが「トク」だった。少なくとも、無意識のうちにそう判断していたわけである。

 では上司や管理職、そして経営幹部はどうかというと、彼らも本音では部下や社員が自立し、主体的に行動するより、指示に従って行動してくれるほうが都合よかった。「親離れしない」と口では嘆きながら、本心ではわが子をいつまでも手元に置いてコントロールしたがる親と似たようなものだ。

 実際には社員にとって受け身のほうが「トク」だとは限らない。それでも欧米やアジア新興国の企業と比べたら、日本企業では「やってもやらなくても大差がない」ことはたしかである。それが日本のサラリーマンを受け身で消極的にしている最大の理由である。その証拠に、同じ日本人でもスポーツ選手、芸術家、作家、デザイナー、科学者など典型的な組織に属さない人たちはサラリーマンとは比べ物にならないほど積極的だ。

人事制度は粗く、乱雑なほうがよい

 したがって、受け身の社員を「自走社員」「自立型社員」に変えるのは(理屈としては)簡単だ。自発的に行動したほうが「トク」になり、自力で大きな夢や目標が実現できるような仕組みに組織全体を変えればよいのである。

 こう言うと、現在の評価制度や報酬体系、昇進制度を実力主義、成果主義に手直しすればよいと思われるかもしれない。しかし現在の制度を修正する程度では不十分である。なぜなら、現在のように体系化されたシステムのなかで管理するところに限界があるからである。

 逆に、できるだけ体系化されたシステムをつくらないように意識したほうがよい。

 社内では「粗い」制度をむしろ無秩序に用意しておいて、一人ひとりが自分の価値観や目的に合った制度を利用できるようにする。会社から報酬を与えられ、キャリアを形成してもらうのではなく、自ら報酬を獲得し、キャリアを切り開いていくようなイメージである。

 考え方としては、機会を平等に与えておけば制度間に有利・不利があってもかまわないし、結果的に格差が生じてもよいという割り切りが必要だろう。

社員の転職・独立を活力につなげる仕組みを

 それでもキャリアが社内に限定されている限り、モチベーションには「天井」ができる。いくらがんばっても手に入れられる夢や目標は限られているからである。

 それに対し、外部の夢や目標には際限がなく、モチベーションも青天井になる。実力をつけて憧れの会社に転職するとか、独立して自分が理想とする会社をつくる、コンサルタントとして活躍するといった夢があると、自然に働き方も違ってくる。貪欲に何でも吸収しよう、思い切って挑戦し自分の力を試そうとするし、実力をつけ、実績を残すため待遇と無関係に努力する。

 アメリカでは社内でビジネスの種を見つけ、ある程度将来の見通しがたったら独立し、起業するというスタイルが定着している。それが1990年代以降、アメリカの経済に活力をもたらした。

 一方、出て行かれる側の企業は損をするかというと、そうではない。転出してポストが空けば残った社員にチャンスが広がるので社内に活力が生まれるし、野心と実力を備えた人材がわれもわれもと入ってくる。つまり、自発的に行動すれば社員自身はもちろん、会社も、社会も「トク」をするシステムになっているわけである。

 日本でも、リクルートは以前から40歳くらいまでにスピンアウトして独立・起業する人が多いことで知られている。そのため、よい意味で「日本人離れ」した行動派が多いし、意欲的な人材が入ってきて会社が活性化されるという好循環が形成されている。かつての脱サラブーム、ベンチャーブームのころには、ほかにもこのような会社が少なくなかった。

「自走社員」や「自立型社員」は育てるものではなく、育つものだという原点を忘れないようにしたい。

筆者:太田 肇