ブラザー工業の小池利和社長

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プリンター大手・ブラザー工業の小池利和社長は、社内向けのブログを書き始めて12年目になる。回数は1000回を突破。内容は事業とはほぼ関係ない。旅先の観光地、楽しんだ食事、外出先のドタバタなど、写真をふんだんに交えた軽妙なものだ。売上高6000億円、世界40カ国以上で事業を展開する企業のトップとしては、異例の取り組みだろう。小池社長は「社長もフツーの人だと知ってほしい」と話す。その狙いとは――。

■掲載1000回を超えた「社長ブログ」

2007年6月からブラザー工業を率いる小池利和社長は、26歳で渡米以来、23年半にわたり米国に駐在し、「テリー」の愛称で同社の北米事業を拡大してきた。日本に帰国したのは常務時代の05年4月。同年12月から社内向けに「テリーの徒然日記」というブログを始め、現在まで11年半も継続している。17年5月には連載1000回を超えた。

東証一部上場企業の経営トップとして多忙を極めるなか、なぜ、それほど社内の情報発信に力を注ぐのか。従業員はどう受け止めているのか。小池社長に聞いた。

■週に3回、社内メッセージを発信

――大企業の経営者の中で、小池さんほど社内に向けた情報発信を続ける社長は珍しいと思います。なぜ、そこまで濃密なコミュニケーションを行うのでしょうか。

どんな国や業界であっても、ビジネスの基本はコミュニケーションだと思うからです。現在、私は毎週イントラネットで社長としての公式メッセージ「Message from Terry(テリーからのメッセージ)」を10カ国語で発信し、これとは別に週に2回、「テリーの徒然日記」を発信しています。公式メッセージが経営や会社の動向など固い内容なので、「徒然日記」では日常生活やプライベートなど、軟らかい内容で紹介してきました。これ以外に、会社の状況に応じて動画によるメッセージも発信します。

もともとブラザーは、家族的で自由闊達(かったつ)な雰囲気の会社です。私は1979年の入社ですが、当時から役員と一般社員の距離が近く、若造の身でありながら何度も役員の方に飲みに連れていってもらい、自宅に泊めてもらったこともあります。若手にもチャンスを与える企業風土で、「こういう仕事がしたい」と言えば実現させてくれました。そのおかげで、私も自分で手を挙げて米国に行くことができ、普通の社会人ではできないような多様な経験をすることができたのです。

そうした企業風土は会社が大きくなっても残したい。そこでブログでの発信を始めたのです。現在、ブラザーグループには連結で約3万7000人の従業員がいます。北米の子会社社長時代の従業員は数百人だったので、知らない人はいませんでしたが、この規模では全員の顔を覚えるのは不可能です。そこでできるだけ多くの人に、私のことを知ってもらおうと、自分の私生活や思いを伝えようと考えたのです。

■社長も「フツーの人」と同じ

――「徒然日記」の内容を見ると、「青春18きっぷ」を使って東北まで片道旅行した話や、スポーツ観戦やコンサート、造詣の深い歴史の話など多彩な内容です。京都の社寺を見に行った帰りに、地下鉄の階段を踏み外して転んだ話のタイトルは、「テリー、またも転倒」でした。

社長というと偉そうですが、休日にやっていることはフツーの人と同じです。カッコ悪い話も含めて紹介することで、親近感をもってほしい。「徒然日記」は、ブラザー工業の国内従業員に向けて日本語で発信しています(一部メッセージは英語版もあり)。この手のブログは、最初は気合いが入っていても、半年ぐらいで失速……というパターンが多いと思いますが、私は伝えたいことが次々に浮かんでくるので、ネタに困ったことはありません。だからスタート当初は週1回だったのを、月曜と水曜の週2回にしてもらい、女性編集長の支援で続けることができました。

個人的な思いを伝えつつ、メッセージも込めています。前文にあたる部分は毎回同じで、「私がこれまでいつも心がけてきたのが、(1)明るく・楽しく・元気にということ、(2)人とのつながりを大切にするということ、(3)常に何事にも好奇心を持つこと、の3つです。普段お目にかかれない方たちにも、私がどんな人生を送ってきたのか、どんな日々を過ごしているのかを垣間見ていただければと思います」――を掲げ、その後で本文を書きます。

■社内の8〜9割が読んでくれている

――社内の反響はいかがですか。社長に親近感を持つ一方で、「ウザい」と思う人もいるのでは?

反発を抱いている人もいると思います。ただ、スタート当初から今に至るまでアクセス数が減っていないのです。1回掲載すると国内従業員でPC端末を持つ人のうち8割から9割の人が読んでおり、昼食時や社内対話の際に各部署の従業員と話しても、ブログに書いた話がよく出てきます。昔から「期待されていると思うと、より一層頑張れる」タイプでしたが、休日に、今日はのんびり過ごそうと思っても、ネタづくりのために外出することもします。

社内行事にもできるだけ顔を出します。たとえばブラザーの国内工場では、地域住民との交流や従業員や家族の慰労を兼ねて行う、毎年の「夏祭り」が名物イベントです。私もスケジュールが許す限りは、一参加者として最初から最後まで会場にいます。ふだん接する機会が少ない従業員や家族の方と話し、世間話から刺激を受けることも多いからです。

公式行事以外でも、有志の「野球大会」に誘われれば参加しますし、若手社員からの「飲み会」のお誘いがあれば、せっかくのチャンスなのでまず断りません。

■90枚のスライドは自分でつくる

――一般には、企業規模が拡大すればするほど、「社長の顔が見えない」「会社が何を考えているかわからない」となりがちです。社長が日ごろから、ざっくばらんな情報をさらけ出せば、部下の理解も広がりそうですね。

経営陣の考え方を、従業員に理解してもらうことは重要です。私は、社内の上級職(一般の会社の管理職に相当)に向けて、最低で年に5回、会社の現状についての説明会を開いています。四半期ごとの業績説明に加えて、「中期経営計画」の策定など特別な状況の時に行う。2015年に英国のドミノ社を約1890億円(当時の日本円換算)で買収した時も、上級職を集めて事情と真意を説明しました。

説明会のスライド資料は、毎回90枚ほど。最後は担当者が整えますが、ベースはすべて自分で作成しています。中身は業績などの財務数値、状況説明、将来の予想、経営者の考えや思いなど。できるだけ具体的にまとめます。ドミノの買収当時は、ポンドが強い時期でもあり、企業買収での目安となる指標、EV/EBITDA倍率では16〜17倍でした。通常、この数値はもう少し低いほうが望ましく、取締役会でも「少し高いのではないか」という意見が出ましたが、買収案件はタイミングも大切です。「ここでやらないと会社の将来も見えない」という危機感もあり、思い切って決断しました。

買収による連結子会社化による「のれん償却費」や「無形固定資産の償却費」の負担も抱えました。一方で、私は社長就任以来、内部留保を約1000億円増やしてきており、ブラザーの財務体質も強固だったので決断したのです。こうした裏事情も話しました。

独りよがりにならないよう、説明会のアンケート調査も実施しています。「理解できた」「わかりやすかった」という声が8割程度で、中には「説明が長すぎる」という声もあります。本音では「苦労してやっているのに残念だな」とは思いますが、貴重な意見ですから真摯に受け止めています。

■「人となり」を知りたい

――「ブラザーきっての情報通は社長」と聞きました。社員の人となりを把握することにも余念がないそうですね。

私は26歳から50歳まで米国に駐在していましたが、多くの社員と面識がありました。日本出張の際には、所属部門に関係なくさまざまな人に声をかけたり、米国に出張に来る人がいれば、必ず交流の機会をつくるようにしていました。仕事で接点がない人でも、技術的にわからないことをメールで質問しますし、興味があって、呼ばれていない会議にオブザーバーとして参加したこともあります。日本帰国後も同様で、長年続けた結果、上級職以上とはほぼ全員と面識があり、能力や性格はだいたいわかっています。

私は大口を叩くタイプですが、臆病なぐらい慎重なところもあります。特に人材登用に関してはそうですね。その人がどんなタイプなのか、判断できる情報をできるだけ多く持っていたい。そうでないと組織再編や人事異動の際でも、自分が思う適材適所で人員配置ができないのです。さまざまな機会を見つけて社内の人と交流した結果が、現在の仕事にも生きています。

■4万人をマネジメントするキーワード

――現在、世界40カ国以上に事業展開しており、連結で4万人近い従業員がいます。日本人従業員とは違い、出自も生活習慣も違う人たちをマネジメントするコツは何ですか。

基本は「accept」(アクセプト=受け入れる)と「リスペクト(respect=敬意を示す)」だと思います。たとえ買収した会社でも、まずは対等な姿勢で臨みます。グループ会社を含めて円滑に運営するためにもマネジメントの融合が大切です。点と点ではなく、面と面の付き合いを増やし、会議だけでなく食事を一緒にするなど、さまざまな機会でお互いに意見を出し合う。最終的に意見が合わない場合は、こちらが決断する立場にあれば決断を下す。そして決めた以上は従っていただきます。これは国内も海外も変わりません。

ブラザーグループでは「社長賞」というのがあり、毎年国内外の職場が受賞しています。一般には、本社に受賞した職場の代表者を呼んで表彰を行うのでしょうが、私は海外でも出張日程をやりくりして、その事業所を訪れて手渡しします。「担当役員に委ねてはどうか」という声もありますが、目的は、ふだん会う機会がない職場の従業員の声を聞くことです。

組織にとっての理想形は、会社が掲げた目標や目指す方向性を上司が理解して、一緒に働く部下の能力や実力を把握しながら目標に向けて邁進することです。だからこそ私は、頻繁にブログを発信し、できるだけ多くの従業員と交流して意見を汲み取り、自分の考えを伝えているのです。濃密に交流をすることで、最終決断を下す社長の立場では、「ブラザーグループとしてベストと思われる意思決定をし続ける」ことができると考えています。

■▼取材後記

小池氏は、若手時代から「オレがやらねば誰がやる」の当事者意識が高かった。非創業家出身だが、44歳で米国の販売会社社長に就任して実績を残し、51歳でブラザー本体の社長に就いた。就任して10年を迎えたが、米国流の経営理論ではなく、昔の日本企業に多かった「家長」のような役割で、社内を牽引する姿勢は変わらない。

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高井 尚之 (たかい・なおゆき)
経済ジャーナリスト・経営コンサルタント
1962年名古屋市生まれ。日本実業出版社の編集者、花王情報作成部・企画ライターを経て2004年から現職。「現象の裏にある本質を描く」をモットーに、「企業経営」「ビジネス現場とヒト」をテーマにした企画・執筆多数。近著に『なぜ、コメダ珈琲店はいつも行列なのか?』(プレジデント社)がある。

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(経済ジャーナリスト 高井 尚之 撮影(小池社長)=プレジデントオンライン編集部)