リーダーに必要なのは「聞く力」。


 2000年代に入ってからの日本は、「リーダーシップ」という言葉が大流行だ。そのせいか、拙著『自分の頭で考えて動く部下の育て方』もアマゾンでなぜか「リーダーシップ」に分類されて売られている始末。

 こんなにリーダーシップがもてはやされるのには、小泉純一郎元首相による郵政改革や、カルロス・ゴーン社長による日産改革の成功が大きく影響しているように思う。どれだけ反対意見に遭おうとも、抵抗勢力には負けない。強いリーダーシップで突破していく。そんなリーダー像が、その頃から日本に根付いた。

 しかし巷では、部下の意見も、心あるアドバイスもみな反対意見、抵抗勢力と見なし、「リーダーとは孤独なものだ」と一人酔いしれながら突破しようとするリーダーが増えたように思う。周囲に耳を貸さないで、一人合点で突っ走ろうとするリーダーが今も増殖中だ。

 まるで、目を閉じて動画を見、耳を塞いで音楽を楽しみ、触りもしないで手触りを熱く語り、味見もしないで料理を語るのに似ている。見てください、聞いてください、触ってください、味わってみてくださいという現場の声に耳を傾けず、「強いリーダーシップ」で乗りきろうとする人が目につくようになったと感じる。そう感じる人は、私だけではないだろう。

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トップダウンかボトムアップか

 上述したように、リーダーシップが流行したきっかけは小泉元首相だろう。抵抗勢力の反対意見に耳を貸さず、改革に突き進んだ姿が鮮烈で、あの頃から強いリーダーシップに憧れる人が増えたのは、間違いないところだと思う。しかし、小泉改革が成功を収めたのは、「国民の支持」があったことを軽視してはならないだろう。

 郵政改革が行われる前は、郵便局が地方の名士によって運営されているところも多いことから、地域によっては利用者に対し横柄な態度をとるところもあったようだ。国民の間に反感を覚える人が少なくなく、それが小泉改革を応援する声ともなっていた。

 小泉元首相の改革は「トップダウン」と評されたが、国民のそうした思いをすくい上げているという点では「ボトムアップ」だった。また、どれだけ採用されたかは別として、「目安箱」が設置され、国民から改革案の提案を募集してもいた。国民の声をすくい上げ、それを改革に生かそうという姿勢を国民が感じていたという点では、実は「ボトムアップとしてのリーダーシップ」として機能していたのだと思われる。

 同様に、トップダウン型の改革者として捉えられがちなカルロス・ゴーン社長も、新聞でのインタビューで興味深いことを述べている

「どう改革すべきかは、社員が知っていた」

 ゴーン社長は、改革する際に積極的に社員と交流し、意見を求めていた。新聞では単純化して、トップダウン型のリーダーシップと捉えられることが多かったようだが、実態としては、ボトムアップ型のリーダーシップだったのだ。

 ボトムアップ型のリーダーシップのよいところは、「私たちの意見を取り入れてくれた」という感動を覚え、一体感をもって改革に取り組んでくれる部下が多数現れることだ。

 また、別の反対意見を述べた部下に対してもじっくりと耳を傾け、さまざまな意見を聞いた上で「君たちの意見も踏まえて熟考した結果、今回はこの決断をすることになった。納得いかないかもしれないが、どうか協力してほしい」と言われると、今回は違う判断だったとしても、次の機会に自分達の意見が妥当であれば採用してくれるだろう、と感じるから、意見が違っても今回はリーダーの判断に従おうという気になる。

 人間は、自分も含めさまざまな意見に耳を傾け(傾聴)、じっくり考えた上で出された結論をもって、「今回は君の意見と違うかもしれないが、協力してほしい」と言われるならば、積極的に従えるものだ。きっとこの人は、自分たちを見てくれている、耳を傾けようとしてくれていると信じられるからだ。

 さまざまな意見に傾聴し、判断とは違う意見の人たちにも「今回は協力してほしい」と言えるリーダーは、強力で大勢の応援団を得るから、利害や派閥を理由に反対する勢力があっても、突破できる。それは「ボトムアップ」だからだ。ボトムアップで味方がたくさんいるからこそ、反対意見にも物怖じせずにいられるのだろう。

 当たり前のことだが、正確な判断をするにはできる限り多くの情報、意見を聞いた方がよい。脳が、五感の伝える情報をもとに外界の様子を知り、どう行動すべきかを考えるのと同じように。組織のリーダーは、目であり、耳であり、触覚であり、味覚でもある「部下」からの意見を吸い上げ、総合的に判断することが、誤った判断をしない基礎条件になる。

 部下の意見も聞かずに判断するのは、情報を一切無視して思い込みだけで決めてしまうのと同じ危険な行為だ。「机上の空論」よりひどい「頭中の妄想」といってもよい。

 営業は営業現場の情報を持つ。製造は製造現場の、開発は開発現場の、事務は事務の現場の情報を持っている。リーダーは、部下の意見を「五感」として捉え、情報を吸い上げ、判断材料にすべきだろう。五感が伝える情報を無視する脳があったとしたら、どれだけ滑稽なことか、想像してみるとよい。せっかく部下という「五感」があるなら、それを生かさない手はない。

項羽と劉邦

 どうも、「強いリーダーシップ」に憧れるのは、自分が誰よりも賢く、誰よりも勇敢で、誰よりも強いという自画像に酔いしれたいという欲求がなせるものなのかもしれない。

 そういう意味では、中国古代の項羽に似ている。項羽は自らが非常に賢く、勇敢で、強かった。だから勢いがある間は、「おこぼれにあずかれるかも」と考えた人間が多数集まった。しかし、弱り目に祟り目になると次々に人が離れていき、ついに四面楚歌と呼ばれるような状況に至った。

 ボトムアップ型のリーダーは、そうではない。項羽のライバル、劉邦が典型的だ。劉邦は粗野で、賢いとはとても言えず、すぐに逃げるし、強くもなかった。実際、戦えば結構負けていた。しかし不思議なレジリエンス(しぶとさ)があって復活、ついに項羽を倒して、漢帝国を建設した。

 なぜ、一個の人間としては項羽よりずっと劣った劉邦が、最終的に項羽に勝ったのだろう? ボトムアップだったからだ。たくさんの部下を自分の五感として活用し、部下の意見をよく聞いて物事を決していたからだ。部下は劉邦のもとでは大変なやりがいを感じることができた。

 劉邦より巧みに大軍を御する韓信が、「将に将たり(リーダーたちのリーダー)」と劉邦を評価し、部下として付き従ったのも、劉邦の「聴く力」がもたらしたものだ。だから劉邦は、個人としては優秀でなくても、「仲間」となら、超強力で超優秀だったのだ。

 漢帝国が成立し、誰が一番手柄を立てたか表彰することになったとき、劉邦が「第一の勲功」として評価したのは、命をかけて戦った将軍ではなく、なんと、後方から食料や物資を供給する黒子役に徹した、蕭何だった。一番目立たない部署にいて、地道に支援した活動を評価した。こんな評価ができるのは、いろんな意見に耳を傾けるボトムアップ型のリーダーだったからだ。

 リーダーシップとは、ボトムアップとの組み合わせだと考えた方がよいだろう。トップとボトムが相互に情報をやり取りするフィードバックが働くから、リーダーシップは機能する。

 スーパーコンピューターの開発の歴史では、面白いことが途中で起きている。ある時代まではスーパーコンピューター専用の特殊で高額な中央演算装置を用いていたのに、ある研究者が、ありふれたパソコン用の汎用品を並列回路で結びつけると、スーパーコンピューターと同等の計算速度を発揮できることを示し、それ以来、スーパーコンピューターは並列回路で開発することが普通になったようだ。

 この事からリーダーシップを捉え直すと、優れたリーダーシップは、自らの脳だけでなく、部下の脳とも並列回路でつなぎ、一個の巨大な脳のようにして判断することができるはずだ。

 部下を自らの五感とし、脳ともする。リーダーシップとは、それを促す音頭取りだととらえた方がよいのかもしれない。

筆者:篠原 信