花王スキンケア事業グループブランドマネジャー 小林恵美氏

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「必ず80点を取るが、100点以上はない」。花王は、そんな堅実な企業だった。だが今度の新商品「デオドラントZ」は違う。なぜそこまで攻めるのか。その背景には、2030年までに売上高を1.7倍、規模で世界3位(現在は7位)を目指すという「K20計画」があった――。経済ノンフィクション「企業の活路 花王」。前編( http://president.jp/articles/-/22241 )につづき、後編をお届けする。

■女性向け市場は縮小していた

花王のなかでも、「花形」と言える部署がある。商品づくりの司令塔になるのが「事業ユニット」だ。スキンケア事業グループの一つ、ビオレグループでブランドマネジャーを務める小林恵美さんは、その仕事内容を解説する。

「ブランドやカテゴリーをゼロから生み出して、育てるのが仕事です。仕事は大きく分けて3つ。商品づくりと、広告、そして販売戦略づくりです。全体を見ながら、設計図を描くんです」(小林さん)

まさに花王の中枢を担うマーケティング、販売戦略の部署だ。

小林さんがデオドラントZの企画をスタートさせたのは、15年はじめ。入社後、ビオレやアジエンス、ソフィーナなどビューティケア分野で20年以上経験を積んできた小林さんから見ても、「稀なケース」だったという。

「『デオドラント剤の市場を取りにいこう』が出発点だったんです」

通常、花王の商品の開発は顧客のニーズを汲み取って、市場に何が求められているかを考えて行う。しかし、先行して発売する国内の状況は決して楽観できるものではなかったという。

「デオドラント剤の分野で花王はまったくの後発。しかも、国内市場は飽和しているどころか、女性向けの市場は縮小していました。でも、今回は海外事業強化にあたり、デオドラントのカテゴリーを強化したいという会社としての戦略がありましたので、攻めようと思ったんです」

■消費行動はまだ落ち着いていない

シービックが販売する直接塗布のデオドラント剤「デオナチュレ」が爆発的に売れたのは09年。昨年はライオンが「Ban」を大幅リニューアル。全国の小売店の一等地を席巻していた。そんな国内のシェアを取りにいく、そして海外でも勝負できるものをつくる。

「市場のデータも取りましたが、実際にデオドラント剤を使っている人に聞き取り調査をすると、多くの人が次々と使う商品を変えていた。ニオイを気にする人の消費行動が、まだ落ち着いてないのではと考えたんです。それならデータ上は飽和した市場でも、新しい価値を提案できればまだチャンスはあるだろうと」

研究所が開発した、汗の量が多くても臭い防止が効き続ける新技術を生かして商品化することにした。

「今回は、定量より定性の、一人の人への深いインタビューを重視しました」(小林さん)

そうしてつくられたデオドラントZの広告・販売戦略では、エリアやチェーンごとの細かな施策も積み重ねた。たとえば、近畿大学の駅前看板。「汗かく近大生。たくさん汗かいても大丈夫」というメッセージは、近大生だけをターゲットにしたニッチなものだ。

■販社頼りではない「新しい店頭」

小林さんが研究開発部門と並んで「いちばんよく話す」というのがトレードマーケティングの部署だ。小売業の業態やカテゴリーで担当が分かれている。花王のブランド戦略と、実際に小売りと交渉する現場担当者が上げてくるチェーン戦略を調整、融合させるのが主な仕事だ。

トレードマーケティング部の高山博史さんは、花王カスタマーマーケティングに02年に入社。現在は大手ドラッグストア数社を担当している。

デオドラントZについて事業ユニットから聞いたのは1年以上前のことだった。通常は「新製品について話すのは7〜8カ月前」だけに、異例の早いタイミングからの準備開始だった。

■渡辺直美さんのインパクト

「すでに自社でもニベアのエイト・フォーというブランドがあります。小売業様に提案するときに、単にビオレのデオドラントZの売り上げやシェアが伸びても、エイト・フォーが落ちてしまってはご迷惑がかかる。花王トータルとして、どう貢献できるか、いかに小売業の戦略と融合できるかがいちばん難しかったですね。どんな提案なら受け入れていただけるのか。すり合わせていきました。実際に現場で交渉をするのは現場の営業担当になるので」

実際に小売業との窓口となるアカウント担当の藤原卓也さんは04年、花王カスタマーマーケティング入社。現在は、記事冒頭に紹介したウエルシアを担当している。デオドラントZの話を聞いたのは、去年の7月頃だという。

「ニオイや汗ジミ防止という機能を軸にした売り場の提案をしました。あと今回はやはり、CMで渡辺直美さんを起用したインパクトも大きかった。バイヤーさんがそれを観て『花王っぽくないね』と手を叩いて笑ってくれた。あとは店頭でどう伝えていくかだなと。訴求のポップが欲しいなどの提案はトレードマーケティング部と事業ユニットがほとんど対応してくれましたね」

実際に国内大手ドラッグストアのウエルシアでは「バイヤー推奨品」として1500店舗以上に導入された。しかも、花王グループから展開要員を出すのではなく、店舗主導で展開されたのだ。小売業の本部組織からのある意味、トップダウンの指示で店頭で実現される仕組みは、本部機能の強い海外の大手小売業との交渉にも通じる。

■「販売に甘えていた」

さらに、今後も拡大が予測されるEコマースの部署に所属している玉置晋太郎さんにも話を聞いた。配属して4カ月目、花王本社入社の3年目だ。「大学時代、研究調査で、中国での資生堂さんのブランド立ち上げ戦略について研究をしました」

これまで取材した社員とは違う雰囲気があった。続けて尋ねてみた。やはり、将来は花王の強い国内ではなく、海外でビジネスをしたいのか?

「めちゃくちゃあります。中国などでマーケティングをしてみたいですね」。

花王では将来を見据えてEコマース部隊の人員を増やしている。この異動も会社の期待感の表れだろう。昨年12月までは事業ユニットで洗顔料のマーケティングを担当していた。

「事業ユニット時代は販売に甘えていたところがありました。新製品を出せばCMが流れ、配荷は高い確率ででき、ある程度売れる。でもそのやり方は海外では絶対に通用しません。海外ではいかに流通のパートナーを見つけ、大手小売業と協働できるかが重要かと思います」

若い年次から、海外に目を向け、新しい業態でのビジネス拡大の方法を体験させる。花王の人材育成上の大きな変化だ。

グローバルで勝てる花王へ――大転換の旗振り役は、もちろん社長の澤田道隆だ。12年の社長就任以来「改革」を推し進めてきた。

■花王・澤田社長インタビュー

――K20の目標があまりにも高いという声が挙がっています。

「極端に言うと、これまでのすべてを否定したい。やり方、あり方、考え方を全否定しようというところからこの『K20』は始まっています。すべてを変える必要はないかもしれませんが、それぐらいの気持ちでやらないといけない。社員全員がその意識を持たなければいけないのですが、厳しく言えば、まだそうなりきれない部分がある」

と、強い口調で語る。今年スタートしたばかりのK20の進捗は「順調な船出」としつつも、こう続けた。

「20年までに会社を大きく変えることができなければ、30年のありたい姿は達成できないんです。世の中がこれだけ大きく変わってきている。その変化にまだ私たちは追いついていません。過去を踏襲している部分が多い。自らが変わって、変化を先導する企業にならなければいけない」

――竹内俊昭専務は、花王の強みは理屈っぽさだと話していました。

「私自身が思う、花王が最も強い点は『本質的な部分』にこだわるところ。全否定したいと言いましたが、そこは残さなければならない。研究開発は、新商品をどんどん出すことにこだわっているのではなく、皮膚とか毛髪、物質では泡や界面活性剤などの基盤研究にこだわっている。研究開発費のほぼ半分を基盤研究に使っています。基盤研究を中心にしているので、1個の技術が、いろいろなところに応用できる。たとえば『キュキュットクリア泡スプレー』の液体が泡に変わる技術は、『メリット』にも応用されている。だからこそ、対象がグローバルに広がったとしても、その文化、風土や水の硬度などの物理的な条件に合わせてアレンジして商品を提案できる。それが強みなんです」

――挑戦的な投資も増えていますね。

「やるかやらないか迷ったら、やると決めています。東日本大震災やエコナ問題の影響もありこれまではどちらかというと慎重でした。でも、やりたいと言うならやらせてみるという経営のスタンスになってきている」

■ニトリやイケアには「提案」がある

――花王グループカスタマーマーケティングについてはいかがでしょう。

「はっきり言ってこの40年以上同じ形でやってきた。もちろん、流通さんに育てていただいた感謝の気持ちは尽きません。しかし、今後50年、100年同じようにやれるかというとそれは無理。スーパー中心だったものが、ドラッグストアができ、コンビニができ、いまはEコマースもある。変化は必要なんです。大切なのは本質的な『価値伝達』をしっかりやる点。ここはブレません」

――それは、海外市場でも活かせるものなのでしょうか。

「直販体制は、日本における花王の強みを増強させた大きな手段でした。しかし、情報伝達の仕方が変化するなか、『価値伝達』の考え方を根本的に変えたいんです。新たな提案方法をカスタマーマーケティングには要求していますが、彼らもかなり辛いと思いますよ」

――海外の組織はどのような体制が理想ですか。

「海外ではそのまま直販ではなく、卸を通すにしても、消費者への価値伝達の方法はたくさんあります。直接Eコマースで勝負することもありえます。中国のメリーズでは、後発で販路を構築できませんでしたが、新たな流通チャネルができたことで上手くいった。そんなチャレンジをしていきたい」

――若手社員の玉置さんはグローバルに活躍したいと語ってくれました。どんな人材が求められますか。

「最も必要になってくる人材は、ライフスタイルをデザインする『コーディネーター』だと思っています。これまで、人が生活するうえで、起きてから寝るまでのいろいろな場面の製品を提案してきました。これからは商品一つひとつではなく、ブランドや製品を超えて、トータルでのライフスタイルを提案したい。ニトリさんやIKEAさんの店舗を歩くと、ライフスタイルを提案しようという意思をとても感じるんですね。その発想があれば、花王の製品も変わってくるのではと考えています。昔は経営メンバーがやろうとしましたが、より専門的に、社内外から人材を登用して提案していきたい。私はこれを『高度な付加価値提案』と言っています。チャンスはたくさんあると思うんです。やりたいことがたくさんあってワクワクしていますよ」

一つひとつ積み重ねる堅実さから、さらに価値を生み出すワクワクへ――。花王らしさは、たしかに変わりはじめている。

しかし、チャレンジが問われるのはまだまだこれから。シティグループ証券の三浦信義ディレクターは、「現状のままではK20の達成は厳しい」と分析する。

「海外の事業を伸ばすには、成功例をいかにつくるか。そのためにはメガブランドの存在が欠かせません。中国でメリーズが成功してその足掛かりになる兆しが見えています。しかし、本丸は化粧品事業。資本効率の高い化粧品で成功してこそ、市場は評価してくれるでしょう。ビューティ分野に強みを持つカネボウとシナジーを生むなどの改革を期待したいですね」

大転換の結果が出るのはこれからだ。

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花王 社長 澤田道隆
1955年、大阪府出身。81年大阪大学大学院工学研究科修了後、花王石鹸(現・花王)に入社。2003年サニタリー研究所長、08年取締役執行役員を経て12年より現職。休日には孫のオムツも替える。

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(伊藤 達也 撮影=岡田晃奈、市来朋久)