東京海上ホールディングス会長 隅 修三

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■全国巡り酒攻めも格闘技営業を垂範

リーダーは、部下たちを動かせばよく、自分はじっとしていればいい、と勘違いしている経営者がいる。確かに、あれこれ口を挟んで仕事の流れを止め、部下の意欲をそいではいけない。だが、自ら行動で示す、あるいは自分の言葉で「目指すべき山頂」を説くことは、組織のベクトルを合わせ、頂へ到達するには肝要だ。それを実践してきたのが、隅流だろう。

1995年6月に本店営業部の第7部長に就き、電機・精密業界など向けの営業を、指揮したときだ。部下たちに「企業向け営業の担当者は、『格闘技』に強くなくてはいけない」と、繰り返した。

いまや、誰もが「顧客第一」と口にする。だが、営業相手がこちらの言うことを受け入れてくれるかどうかの前に、その土壌をつくれているか。納得してもらえるだけの提案力が、あるのか。すべてはそこが起点で、それがないと、相手の懐には入っていけない。

懐に入るには、あらゆる角度から接する必要があり、ときには表向きのやりとりをしながら、みえないところで駆け引きもする。相手もそれをわかっていて、穏やかな顔で握手をしても、机の下ではこちらを蹴飛ばしていることもある。そういうことを重ねながら、大人の世界が成り立っていく。

そんな仕事の進め方を、「格闘技」と表現し、部下には「そういう格闘技をやり抜くためのシナリオをつくれ」と説いた。シナリオは幾通りもあり得るから、まず3種類くらい書き、相手と話してみる。すると、そのうちの1つが消え、さらに別のシナリオが浮上する。そんな具合に、書き直しながら話を詰めていけ、と教えた。

要は、あらゆる状況変化に、柔軟かつ素早く対応しろ、ということだ。当たり前のことなのに、日本の古い大手企業には、それが欠けた例が少なくない。自己本位だからで、本当には「顧客第一」になっていないためだ。自社にも、その懸念を抱いていた。

その「格闘技」という表現に、社内で「危なっかしい言葉を使わないでくれ」と言われた。でも、気にしない。併せて「行動力、スピード、勝負勘だ」とも、部下に説く。1つの理屈の下に、整理して言ったわけではない。伝統的に理屈に強い人が多く、会議も理屈から入る会社だったが、「理屈より先に動け」が信条だ。

部には課が3つあり、総勢約50人。自分は47歳と中堅だが、課長は30代後半、課員も若手揃いだった。毎月1度は集め、攻めきれずにいた企業の分析や担当者の報告を聞き、みんなに具体的な攻略法を出させ合う。日本企業のグローバル化が進んだ時期で、自分も話を聞き、ときに「格闘技」へ導くための問いかけもした。

部下に頼まれれば、一緒に営業先を訪ね、工場も見学した。勉強になるし、相手にも部下にも本気度も示すことができる。ベクトル合わせには、本気度も重要だ。

工場巡りと言えば、40代前半の本店営業第4部の第1課長時代は化学工業が担当で、茨城県の鹿島から福岡県の黒崎まで、日本各地の石油コンビナートを巡った。大きな生産設備の損害保険を引き受けるための、物件調査だ。

どこでも、工場側は、手ぐすね引いて待っていた。物件調査は半ば口実で、机の下で蹴り合わなくてもよくなるように、夜の宴会で打ち解け合うのが主題だった。ただ、相手はそこで、こちらを飲みつぶそうとする。日本酒の瓶が並べてあり、次々に開けられる。盃を重ね、一緒にわーっと騒ぎ、そのうちにお椀の蓋で飲まされる。お陰で、翌日の物件調査では、真っすぐに歩けない。恐怖の出張だが、これも「格闘技」の1つだ。

「識時務者在乎俊傑」(時務を識る者は俊傑に在り)──その時勢において何をなすべきかを知っている人こそ、優れた人物だとの意味で、中国の史書『三国志』などに出てくる言葉だ。そんな人物として諸葛孔明らを挙げ、採るべき策を具体的に考え、実現させることの大切さを説く。「理屈より先に行動」として、時代状況に即した実践を優先させた隅流は、この教えに重なる。

■机の上は常に整頓、書類は積まず廃棄

社長になっても、会長になっても、机の上には書類がほとんどない。これは、冒頭の本店営業第7部長のころに定着した。後で必要になりそうな書類は積んでおき、さっと出してくる先輩もいたが、どこに何を置いたか覚えておくのも大変だから、どんどん棄てる。仮に必要になれば、またもらえばいい、と割り切っている。

第7部長のころに、もう1つ。金融の自由化が進み、生命保険会社と損害保険会社が子会社をつくって、相互に参入できることになった。そこへたどり着くまで、両業界は危機感を高め、「聖域」と言えるところは守ろう、と抵抗した。それは、守れたほうが楽だ、とは思う。でも、内外の状況を俯瞰すれば、自由化には抗しきれない、とみた。ならば、抵抗しながら徐々に受け入れるのではなく、会社に体力があるうちに一気に進めたほうがいい、と考えた。

社内も業界にも、その考えは否定されたが、結局は米国からの圧力をさばいた当局の判断で、自由化は決まる。そんななか、完全自由化された企業向け保険の司令塔である企業商品業務部長へ転じ、新たな針路の舵取りを託される。

自由化を迎え、明治以来の再保険と戦後の自動車保険、それに企業保険があれば、会社の将来はあるのか。毎晩、部の次長と酒を飲みながら、そのことばかりを論じた。結果、新たな針路には、ニーズをもっと受け止めるために商品の種類を増やす必要があるし、市場も広げていかねばならない、との答えに至る。そこで、商品と市場の組み合わせ表を作成した。

縦の商品の欄には、伝統的な損害保険に加え、生保と相互乗り入れとなる医療保険やデリバティブ(金融派生商品)などを書き込んだ。横の市場欄には、国内の企業や個人のほかに、アジアや欧米など海外市場を置く。できた組み合わせ表を次長とみながら、さらに議論を重ね、選んだのがデリバティブと欧米が重なる世界だ。

そのころ、保険とデリバティブを合体し、債務を交換してリスクを抑える仕組みができていて、再保険がぴたりとはまる。また、大西洋の北西部にある英領バミューダに、その種の会社が集積されていた。つまり、バミューダに再保険会社をつくればいい、となる。それも、再保険を受け持つ海外部門に任せるのではなく、自らが率いる部でやることを、提案した。

ただ、当時の社長は、過去の海外投資の失敗例からきわめて消極的。賛成者は少なかった。でも、役員たちを「これが、必ずや会社の将来を支える」と説き、ここでも「識時務者」の役を果たす。ついには役員の過半が同意し、経営会議で渋る社長を押し切った。

125億円の出資、2人の出向者で始めた再保険子会社は、いま本社をスイスへ移し、米国にも拠点を広げ、180人で1600億円規模の業容に成長。海外展開の礎となった。社長になった07年の翌年春、英国の損保会社を1000億円余りで買収。同年末には米国の保険会社を約5000億円で、さらに2011年にも米国の生保や資産運用の会社を約2000億円で買収した。こうしたM&Aの決断にも、バミューダでの子会社設立が、源流となっている。

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東京海上ホールディングス会長 隅 修三(すみ・しゅうぞう)
1947年、山口県生まれ。70年早稲田大学理工学部卒業、東京海上火災保険(現・東京海上日動火災保険)入社。95年本店営業第七部長、98年企業商品業務部長、2000年取締役ロンドン首席駐在員、02年常務、05年専務、07年社長。09年東京海上ホールディングス社長、13年より現職。

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(東京海上ホールディングス会長 隅 修三 書き手=街風隆雄 撮影=門間新弥)