大前氏が日本企業の海外M&Aについて語る

写真拡大

 東芝日本郵政など、外国企業の買収によって巨額の赤字を生み出した事例が近ごろ、目立つ。経営コンサルタントの大前研一氏が、これらの事例がなぜ起きているのかについて解説する。

 * * *
 日本郵政は5月15日、2017年3月期の連結決算を発表し、2年前に買収したオーストラリアの物流子会社トールの「のれん代」など約4000億円の損失を一括で減損処理した。これに伴い日本郵政は2007年の民営化以降、初の赤字転落となった。

 日本郵政に限らず、このところ日本企業が海外M&A(合併・買収)に失敗して大損失を出す例が後を絶たない。たとえば、東芝は買収したアメリカの原発会社ウェスチングハウス(WH)の経営破綻によって2017年3月期決算の赤字が9500億円に膨らみ、株主資産ベースで5400億円の債務超過に陥る見通しとなった。

 住関連サービスのLIXILは、ドイツの水栓金具最大手グローエを買収した際に同社の子会社として一緒に傘下に入った中国企業ジョウユウの破産に伴い最大662億円の損失が生じ、2016年3月期決算で6年ぶりの赤字に転じた。

 過去にも、武田薬品工業がアメリカのバイオ企業ミレニアム・ファーマシューティカルズとスイスの製薬会社ナイコメッド、日本板硝子がイギリスの板ガラス世界大手ピルキントン、松下電器産業(現・パナソニック)が米ユニバーサル映画、三菱地所がニューヨークのロックフェラーセンターを買収した結果、軒並み巨額の損失処理を余儀なくされている。

 数少ない成功例の一つとされるソニーの米コロンビア映画買収も、当初は赤字減損に苦しんでいた。NTTドコモは分社以降、世界中で2兆5000億円以上の買収を行なっているが、“成功”と言えるものは未だない。最近ではインドのタタとの資本提携を解消する羽目になっている。

 なぜ日本企業の海外M&Aはうまくいかないのか? その理由は大きく三つある。

 まず、そもそもM&Aは最も難しい経営戦略の一つであり、世界的に見てもうまくいった例はあまりないということだ。アメリカ企業とヨーロッパ企業はもとより、アメリカ企業同士やヨーロッパ企業同士でも、しばしば失敗している。

 たとえば、ドイツのダイムラー・ベンツはアメリカのクライスラーを併合したが、両社の経営方針や技術思想に大きな違いがあったため、結局、クライスラー部門をアメリカの投資会社サーベラスに売却した。

 次に、資金的には買えても、買った会社をマネージするのは非常に難しい。卑近な喩えだが、あの夫婦はうまくいっていないから自分が旦那の代わりになってやろうと乗り込んでも、実際は奥さんが思ったほど優しくなかったり、子供がグレていたりして、一緒に暮らしていくのが容易ではないという状況になってしまうのだ。

 つまり、その会社のどこに問題があるのか、商品なのか、経営陣なのか、社員なのか、取引先なのかといったことが、外から見ている時はわからないのである。

 さらに、シナジー(相乗)効果を生むのはもっと難しい。M&Aをしても1+1=2のままなら、最初から別々に経営したほうがよいという話になる。二つの会社が一つになることによって、たとえば売り上げを2.3に増やしつつ、コストを1.7に抑えられれば、利益が0.6増える。それがシナジーというものだ。

 しかし、私が見る限り、合併してシナジー効果があったケースはほとんどない。下手に被買収企業のコストを削ろうとすれば、反発が起きてサボタージュしたり、都合の悪い数字などを隠したりする。

 また、A社とB社が合併したからといってA社のセールスマンにB社の商品、B社のセールスマンにA社の商品を一緒に売らせて売り上げを増やそうとしても、現実には至難の業である。営業や販売というのは、それほど単純なものではないからだ。

※週刊ポスト2017年6月9日号