農業のビジネス化の「進化ポイント」は何か?

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これまで、トップランナーである農業法人の経営者7人(※)に「農業生産法人が挑むビジネス化と成長戦略」と題して、「農業のビジネス化」をどのように実現してきたのかをインタビューしてきた。その内容は2016年8月から2017年2月にかけて対談形式で本サイトに連載してきている。それぞれの経営者には農業経営の現場で考えたこと悩んだことを本音で語っていただき、それらを農業経営のビジネスフレームワークで整理することによって、これまでベールに包まれていた農業法人の経営を可視化した。

(※:舞台ファーム・針生信夫社長、鈴生・鈴木貴博社長、こと京都・山田敏之社長、早和果樹園・秋竹新吾社長、サラダボウル・田中進社長、六星・軽部英俊社長、野菜くらぶ:澤浦彰治社長[連載順]))

■農業の「ビジネス化」と「経営者」の重要性

本稿では、連載の総括として連載後記と、それをまとめた書籍(『アグリビジネス進化論 新たな農業経営を拓いた7人のプロフェッショナル』)について紹介をいたします。この中で取り上げたテーマは以下のようなものです。

・大規模農業法人はどのような経営をしているのか?
・収益性が低いと言われている農業でどのように収益を上げているのか?
・どのような発展の過程を経て、現在に至ったのか?
・今後、どのような戦略で成長しようとしているのか?

本連載は経営に関する要素を15項目設定し、経営の主要トピックを網羅的に把握するように対談形式で実施しました(図1)。企業が収益を上げるためには、経営の個別要素だけではなく複数の要素を有機的に結びつけることで、ひとつの経営体として機能させることが重要となるためです。生産がどれだけよいとしても販売する仕組みや商品を運ぶ物流、それらが経営のビジョンや戦略などとの整合しなければ事業としては成立しません。

オンラインの連載では対談のすべてを掲載することはできませんでしたので、15項目の中から特徴的な取組みをピックアップしました。連載が進む中で掲載できなかった項目についても教えてほしいとのリクエストをいただくようになったので、このような声にお応えするために全15項目×全7社を網羅し、ビジネスフレームワークに基づく戦略の整理、各社のサマリーも加え、書籍としてまとめました。経営に関する要素15項目を網羅的に俯瞰し、農業ビジネスのリーダーに共通する資質や特徴と、独自に追求したビジネスモデルを体系的にまとめることで、農業ビジネスの成功要因、例えば、卓越したビジョン、経営危機の克服、差別化されたビジネスモデルが見えてきました。

▼書籍『アグリビジネス進化論』の特徴
・経営についての網羅性
・ケーススタディアプローチ
・対談形式
・7社横比較での分析

明らかになった農業のビジネス化のポイント(特に7社横比較での分析を中心)が何であったのかをこれ以降で記載していきます。

■7人が実現した農業のビジネス化のポイント

各法人は、突然、現在の企業経営になったわけではありません。家族経営から始まり、外部人材を雇ったことにより法人経営へ移行し、株式会社化による企業経営へと徐々に発展してきました(図2)。この進化は、内的要因である社長の実現したいビジョンと外的要因である天候不順や価格の下落などを踏まえ、試行錯誤しながら取り組んできた過程で生まれたものでした。

ビジョンを実現するためのビジネスモデル・成長戦略を描き、個々のバリューチェーンを生産・販売・物流・設備を中心に構築していきました。加えて、次なる発展の打ち手として農商工連携のようなパートナーシップや、海外マーケットを獲得するためにグローバル化に取り組む流れが見えてきました。

また、販売や生産の基本活動を行うためには、人・組織・モノ(IT含む)・カネ(資金調達、KPI)のような企業としての土台の構築も必要となります。法人化の初期段階では人・組織と資金調達が重要なテーマとなり、企業体として発展していく中で法人格も変遷し、ITを活用したコスト削減やGAP(農業生産工程管理)などのレギュレーションに対応することでの付加価値化の取り組みが生まれてきました。

7社のバリューチェーンは、1次産業領域で大規模×高付加価値で差別化しているタイプ(1)(サラダボウル、鈴生)と、2〜3次産業領域で付加価値を創出しているタイプ(2)(舞台ファーム、六星など)に分類されます(図3)。

1次産業領域で差別化しているタイプ(1)の2社に共通しているのは、大規模に生産し、コスト優位性を出しながら、糖度の高いトマト(サラダボウル)や品薄な時期に出す冬レタス(鈴生)で差別化して、収益をあげている点です。高く売れるものをスケールメリットを生かしながらつくるビジネスモデルです。

一方、タイプ(2)の2〜3次産業領域で付加価値を創出している企業にとっては「品目が加工に適していること」かつ「加工品に市場性があること」の2つが重要な成功要因となっています。

各経営者はこういったバリューチェーンを構築する過程で直面した多くの困難を、卓越したビジョンとリーダーシップで克服しつつ、現在のビジネスを確立したことが対談の中でもにじみ出ていました。まさに各社の経営者のリーダーシップが成長の推進力であったと言えます。

■今後に向けたビジネス化の方向性と問題提起

農業が産業化するためには、他の業種を見ても明らかですが、産業全体をけん引するトップランナーが必要です。そのトップランナーとして対談でご紹介した7社のような大規模農業法人においても更なる成長が必要です。

今後の成長戦略として、各社とも異業種とのコラボレーションを重視していました。自社単独での成長だけではなく、異業種とのコラボレーション、生産者同士の連携、さらにはM&Aなどを通じて、多様な農業のビジネス連携が加速していくものと思われます。

産業化には「モデル(型)」とそれを展開する推進者が必要であり、農業法人の場合、「推進者=経営者」です。各社はそれぞれに「モデル(型)」はありますが、産業全体で見れば、モデルの質と規模の面では更なる取り組みが必要です。実際、登場いただいた農業法人は、大規模とはいえ売上数十億円規模であり、他産業では中小企業の規模というのが現状です。現在の経営規模では自社ですべてを担うことは難しいので、「選択と集中」と「外部活用(アウトソーシング)」の2つも成長のポイントになります。

トーマツではこうした課題に対応するために、農業に特化した「農林水産業ビジネス推進室」を立ち上げ、以下のような取り組みを行い「農業のビジネス化」を推進しています。

・ビジネスモデル(=型)の構築
・トップラインを伸ばす「ビジネスデザイン」
・異業種も連携したコンソーシアムの組成、各種マッチング、コラボレーションの促進
・マネジメント力強化に向けた農業経営者の育成など

こういった取り組みを通じて、産業を牽引する農業法人が1社でも多く出現することが、今後の農業の発展に必要だと考えています。

なお、本稿については、執筆者の私見であることを申し添えておきます。

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有限責任監査法人トーマツ
有限責任監査法人トーマツは、日本におけるデロイト トウシュ トーマツ リミテッドのメンバーファームの一員である。監査、マネジメントコンサルティング、株式公開支援等を提供する、日本で最大級の会計事務所のひとつ。
農林水産業ビジネス推進室
農林水産業ビジネス推進室はトーマツ内の農業ビジネス専門家に加え、農業生産法人などの農業者、小売、外食、食品メーカー、金融機関、公官庁、大学他専門機関など外部組織と連
携し、日本農業の強化・成長を実現するための新しい事業モデルの構築を推進している。詳細はWebサイト(https://www2.deloitte.com/jp/aff)参照。

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(有限責任監査法人トーマツ 農林水産業ビジネス推進室・シニアマネージャー 大和田 悠一)