住友化学社長 十倉雅和

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■「正しいか、正しくないか」

1990年8月9日の経営会議に、「経営システムの検討」と題した討議資料が提出された。A4判で、表紙の次に15ページ。数カ月前から率いてきたプロジェクトチームで、まとめた提言だ。40歳を迎えたばかりの夏だった。

前年暮れに、社長が「2001年に国際規模の総合化学会社になる」とした長期経営戦略を決定した。あらゆる事業案件を吟味し、予算を付けるか可否を決める査業部で、部長補佐を務めていたときで、その策定にも参画した。併せて、「国際規模の総合化学会社」の達成にはどう組織を活性化し、責任体制を明確にすべきか。その提言をつくれ、と指示が出た。

上司の取締役査業部長が、すぐプロジェクトチームを編成した。「俺が責任をとるから、好きにやれ」と明言し、自らチームリーダーに就いたが、実質的な責任者に指名される。専従は、自分と後輩1人だけ。あとは、経営企画や人事、総務、経理、各事業部門から計11人が、兼務で参加した。

部長の問題意識は、明快だ。本社の機能や権限が大きすぎる、スモールガバメント(小さな政府)に改革しよう、と言う。全く同感だ。本社が仕切ると、いくら事業部のことを理解したと言っても、実際に製品を売ったことはなく、きれい事だけでは済まない苦労はわからない。どうしても机上の議論で、上から目線になる。「これではいけない」と感じていた。

そこで、「小さな本社」にするには、「これは正しいか、正しくないか」だけを判断基準とした。既得権的な発想を排し、ゼロベースで始める。数学好きの身には、合った進路だった。

各部門の部長補佐級を中心に、約80人にインタビューし、広く意見を集めた。一方で、住化のように多様化している企業と全く専業の企業の双方に、どんな組織と権限になっているか、聞かせてもらう。普段は競争相手でも、異業種の会社も、快く応じてくれた。そうして集めたデータをもとに、チームで重ねた検討会は24回。出した結論が「経営システムの問題は単に組織の見直しにとどまらず、経営管理システムというソフト面の再構築、より根本的には個々人の意識の変化が不可欠」だ。

提言では、多様化する事業、グローバル化の進展による巨大化、機会重視の3点に適応を求めた。実現には、市場別や製品別に戦略を立てて展開する必要があり、本社に集中する裁量権を事業部門に大きく委譲するべきだ、と説く。業績の評価方法や人事の在り方の見直し、全社活性化のためにフレックスタイムや長期のリフレッシュ休暇の新設にも、踏み込んだ。

画期的な内容だったが、1913年に創業した伝統を持つ企業では「あまりに過激」とされた。とくに、権限が減り、存在価値を問い直される本社内の反発が強い。でも、すべて「正しいか、正しくないか」を基準に、まとめた。しかも、85年9月の「プラザ合意」以来の円高で、国際競争力が大きくそがれていたし、韓国勢や中国勢の追い上げも急で、大胆な改革は待ったなし、と思っていた。

リーダーも、社内で論陣を張ってくれた。だが、最後に「あれでダメというのではなく、もう少し待ってくれ」とチームに頭を下げ、提言は寝かされる。ちょうど現業部門へ出たくなっていたので、手を上げて、染料などを手がける精密化学品の管理部へ異動する。東京で3年務め、次号で触れるベルギーでの技術サービス付き染料販売に赴任することが決まり、染料事業がある大阪へ勉強に出た。

その大阪にいた94年4月、全社の組織改革が行われた。内容は、あの提言とほぼ同じ。前年に就任した新社長が、眠っていた提言を表に出し、断行してくれた。この改革が、いまも会社の基盤となっている。「正しいか、正しくないか」を貫く大切さと、自由にやらせてくれたリーダーが示した「指揮官の振る舞い方」も、学んだ。

「處事不可有心」(事を處するには心有るべからず)──事を処すときは、それが正しいか正しくないかのみを考え、利害や名誉かどうかなど他のことは考えてはいけない、との意味だ。中国・南宋の朱熹の撰『宋名臣言行録』にある言葉で、組織改革で貫いた十倉流は、まさに、この教えと重なる。

■ずっと頭に残った配属初日の言葉

1950年7月、兵庫県西脇市に生まれる。父は地元紙の記者、母は小中学校の教師で、子どものころは同居していた母方の祖父母に育てられる。弟が1人。周囲を山で囲まれた地方都市で、豊かな自然のなかで育ち、地元の小中学校から県立西脇高校へ進む。

東京の大学へ入る例の少ない高校だったが、兄弟で東大へいく。ただ、大学受験の69年春は、大学紛争で東大の入試が中止になり、いったん早大に入り、翌年に受け直す。理学部の数学科へいきたかったが、そこまでの才能に自信はなく、数学が活かせる経済学部を選ぶ。逆に文系の学科が得意だった弟は理系にいき、いまやノーベル賞候補の1人だ。就職では「無から有を創る」という夢を感じた化学業界にひかれ、住友化学工業(現・住友化学)に決めた。

74年4月に入社し、当時は大阪にあった本社の査業部査業課に配属される。全社の事業を俯瞰できる希望通りの部署で、何よりも宝になったのは、配属初日の課長の言葉だ。人格者で知られた人で、「査業というのは、こういうふうに査定をする。だからといって、自分が偉いと勘違いしてはいけない。そういう機能を果たすだけで、決して偉そうな態度をとらず、相手の意見を謙虚に聞きなさい」と、淡々と言われた。これは、いつまでも、頭に残った。

4年務めた後、染料などを手がける大阪製造所(現・大阪工場)の総務部査業課に転じる。現業の部署は、本社とは違い、生々しい情報があふれていた。そこで、全国に散らばっていた染料や顔料などファインケミカル事業で、再編プロジェクトに加わった。工場を閉めるには、当然、賛否両論が湧く。構造改善のためには必要だとの思いで、技術陣と激しくやり合った。そこで、現場に関するいろいろなことを、教わった。

この大阪での5年9カ月が、冒頭の提言で「小さな本社」の実現を目指すことに同感した、原点だ。

2011年4月、社長に就任。まず、自社のいい伝統として全員に実践を求めたのが、言論の自由とプラグマティズム(実用主義)。理屈ばかりをこねず、事象に即して現実的に考え、実際に行動に移す企業文化は、何としても継承していきたい。現場をちゃんとみて「正しい」と思うことを主張し、「正しくない」と思うことは指摘し、行動に移さなくてはいけない。やはり「不可有心」が軸だ。

偉くなると、往々にして、みんなが慮かって物を言わなくなる。それでは、上司は「裸の王様」になりかねない。「自由闊達に議論する」ということこそが、会社を強くする。これも、信念だ。

もし、そういう社風が衰え、提言でも求めた「社長にも遠慮なく物を言い、社長も定期的に現場を回って対話をする」ということができにくくなっているとしたら、危うい。そろそろ、あのときのように、プロジェクトチームで大胆な見直しをしてもらわないと、いけない時期なのかもしれない。

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住友化学社長 十倉雅和(とくら・まさかず)
1950年、兵庫県生まれ。74年東京大学経済学部卒業、住友化学工業(現・住友化学)入社。98年精密化学業務室部長、2001年事業統合準備室部長、03年執行役員。04年住友化学に社名変更。06年常務執行役員、09年専務執行役員。11年より現職。

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(経済ジャーナリスト 街風隆雄 撮影=門間新弥)