山田 祐三   PwCコンサルティング合同会社  シニアマネージャー  大手コンサルティングファームを経て現職。金融、製造、消費財、商社等幅広い業種に対し、グローバルサプライチェーン改革、ITシステム改革の支援を行う。戦略立案から、業務改革実行・定着化までのプロジェクトに数多く携わる

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近年、内需の限界を感じ国際化を目指す企業がより一層増えている。そのような状況の中、企業は変化が激しい市場に合わせ、統合された需給コントロールを実施する必要がある。競合他社との差別化を図る上でも、これまで以上にマーケットとの連動、収益性を念頭に置いた意思決定を行うことが求められている。サプライチェーンの個別機能(開発、販売、製造、調達など)を最適化し連携させていくだけではなく、財務、マーケティングなど他部門を含めて全体最適を目指した構造改革によるオペレーションコントロールが必要となっている。この構造改革をどのように実現していけばよいのだろうか。

トップの期待通りに進まない構造改革

 PwCのグローバル調査によると、調査対象企業トップの78%が「自社組織を改革したい」と考えている。

 しかし、「自社内に改革を実行できる能力がある」と考えているのはわずか54%。「その改革に必要な戦略を自社の担当者が理解している」と考えているのは76%であるが、「その戦略が具体的な行動に落とし込まれていると考えている」と回答したのは54%にとどまった。トップの期待に対して、現場には能力も足りないし、実際に行動にも移せていないというのが調査の結果だ。

 なぜそのようなことが起きるのであろうか。実際のビジネスにおいては計画通りに進まない要因は複数あり、それらがビジネスの成果に大きな影響を与えている。現場がトップの期待に応えるべく、戦略を実行に移そうとしているが、以下のようなさまざまな要因によって、企業トップの期待通りの成果があげられていないのが現状なのである。

・市場の動向に対して自社の製品ポートフォリオがミスマッチとなっている
・顧客需要にフォーカスした結果、必要以上にコストがかかり利益を圧迫している
・予測不可能な需要に対して在庫が積み上がってしまう
・適切な判断ができないことにより利益機会を喪失している
・組織が縦割りとなっているため、情報が分断されている

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