「誰もが早く帰れる組織」はどうやって実現できるか?


 2016年6月に発表された安倍内閣の「ニッポン一億総活躍プラン」では、働き方改革は一億総活躍社会の実現に向けた横断的課題であると明記された。同年9月には働き方改革担当大臣という新しい大臣ポストが誕生し、初代大臣には加藤勝信衆議院議員が任命された。

 働き方に関する課題はそもそも厚生労働省が管轄しているのだから、今回の働き方改革も厚生労働省に音頭を取ってもらうことも検討されたはずだが、新たに大臣ポストを設置したということは、安倍政権が働き方改革を重要課題として位置づけていることの証左であろう。

 また同じく2016年9月からは、安倍首相自身が議長を務める「働き方改革実現会議」が継続的に開催されている(現時点で2017年2月22日の第8回まで終了している)。この会議で検討するテーマは次の通り、9項目となっている。

1 同一労働同一賃金など非正規雇用の処遇改善
2 賃金引き上げと労働生産性の向上
3 時間外労働の上限規制の在り方など長時間労働の是正
4 雇用吸収力の高い産業への転職・再就職支援、人材育成、格差を固定化させない教育の問題
5 テレワーク、副業・兼業などの柔軟な働き方
6 働き方に中立的な社会保障制度・税制など女性・若者が活躍しやすい環境整備
7 高齢者の就業促進
8 病気の治療、子育て・介護と仕事の両立
9 外国人材の受け入れの問題

 テーマは多岐にわたっており、働き方改革の範囲もやや広めに取られている(働き方とは直接的に関係なさそうな項目も見受けられる)ものの、どのテーマも、これまで課題だとは言われながらも、政府が本腰を入れて改革の俎上に載せきれなかったことばかりである。会議は年度内に結論を出すことになっているが、その行方を注視しておきたいものである。

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好きで仕事をしているのになぜ悪い?

 さて、本稿では、これらのテーマのなかでも特に3の「長時間労働の是正」のことを考えてみたい。

 2016年以降、多くの民間企業で「働き方改革」の取組みが始まっており、その内容には多くの場合「労働時間の適正化」「長時間労働体質からの脱却」など、長時間労働の是正にかかわる活動が含まれている。

 長時間労働の是正を、と主張すると、意外なほどに働く人自身からの反論が沸き起こる。いわく「今も少ない人数でギリギリの納期に向けて仕事している。労働時間を減らせば即、業績悪化に陥りかねない」「労働基準に反するほどの長時間労働はともかく、好きで仕事をしているのになぜ悪い」などなど。

 あまたの反論のうちで、筆者がもっとも深刻に組織上のリスクにつながると思うのは、「育児や介護など、“事情のある人”の労働時間の配慮はしている。なぜ、“長い時間働ける人”や“残業をしてでも仕事をやり切りたい人”までもが早く帰らなくてはいけないのか」というタイプの意見だ。

 確かに昨今では、ワーキングマザーや介護をする必要のある人などに対しては、時短で働くことや、残業しなくてすむ働き方を選択できるなど、「事情を抱えた従業員のワークライフバランスに配慮」した各種施策は、大企業を中心に整備され、定着しつつある。そうした従業員だけでなく、「働ける人」や「働きたい人」までも巻き込んで、「長時間労働体質からの脱却」に取り組まねばならない理由があるのだろうか。

 筆者の答えは「イエス」である。すべての企業ですべての人が長時間労働体質からの脱却に取り組むべき最大の理由は、組織におけるインクルージョンを実現するためである、と考えるからだ。

 インクルージョンの直訳は「包摂」「包含」などとされるが、いまひとつ分かりづらいかもしれない。筆者は、インクルージョンとは「自分の存在は100%許されていると、すべての人が信じられること」と説明している。

 昨今、欧米企業で多様性に関する話題が出る時には、単に「ダイバーシティ」というのではなく「ダイバーシティ&インクルージョン(D&I)」というように、2つの単語をセットにして使われることが多い。

 これについて、ある米企業の人事担当役員は次のように説明してくれた。

「『ダイバーシティ』とは単に『多様である』という状態に過ぎない。多様な人が集まった集団がそれぞれの人を受け入れなかったら、多様であることが組織にとっての力にはなり得ない。多様な人々が大きな目的に向けて力を合わせるために必要なのが『インクルージョン=お互いに尊重し、認め合うこと』である」

「ダイバーシティ」だけでは不十分

 先に述べたとおり、多くの企業では、育児や介護などの事情がある人の働き方には配慮しているかもしれないが、そうでない“普通”の人は残業するのが当たり前、という習慣までは変わっていない。あるいは、変えようと思っていないとも言えるだろう。

 だが、「普通の人は残業している」という“常識”がある限り、普通の人々の心の中から「早く帰る人は、自分たちよりも貢献度の低い人」という意識を拭い去ることはできない。つまり「一軍である自分たち」と「二軍でしかない人々」、コアメンバーである自分たちとそうではない人々、といった区分が、暗黙のうちになされてしまうのである。

 また、同調圧力の強い日本の組織においては、早く帰るという特別な権利を享受している人たちは、別の場面で権利を制限されても仕方ない、という考え方が容易に広まる。「時短で働くからには、人事考課における高評価や昇進は望めないと思ってほしい」「早く帰る人だから、新しい仕事のチャンスを他の人のようにはあげられない」というような理屈がまかり通ることになってしまうのだ。

 かくして、「早く帰れるように」という配慮を受けた人々は、「100%認められる」というところからほど遠いところに、置き去りにされることになる。

 当然ながら、「自分は100%認められている」と思えない人のモチベーションは下がる。ダイバーシティ(多様性)が高まったとして、組織内に増えた「多様な人々」が低いモチベーションでしか働かないのであれば、ダイバーシティは経営の価値になるどころか、経営にとってネガティブにしか作用しない。ダイバーシティとインクルージョンがセットで実現されなければならないというのは必然なのだ。

 もちろん、インクルージョンを阻むのは長時間労働体質だけではないし、長時間労働の弊害は、社員の健康状態の悪化、生産性への意識の低下など他にも及ぶ。

 だが、「残業は仕方ない」「働ける人は働きたいだけ働けばいいではないか」と考える“普通”の人々の感覚こそが、組織を深いところで蝕んでいるかもしれないということには、自覚的であった方がいい。

「誰もが早く帰れる」組織を目指すのは、すべての人から質の高い貢献を引き出すための最初の一歩なのだと心得たい。

筆者:石原 直子