筆者撮影

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 大塚家具の株主総会が3月24日に開催され、第46期(2016年12月期)の業績報告や、役員の再任などが諮られた。私も個人株主として出席して、株主質問を2回行った。

 一昨年の同社総会では大塚勝久会長(当時)とその実娘・大塚久美子社長が対決して、「親娘の経営権争い」として大いに世間の注目を浴びた。今回、足元の業績悪化を受けて、現経営陣への非難、糾弾的な株主総会となるという観測も一部にあったが、実際の総会では意外なほど久美子社長への支持が強かった。

 以下、総会の実況中継的な報告である。

●未曾有の業績悪化

 10時に定刻開始された総会では、壇上に取締役と監査役など役員14名が居並んだ。久美子社長が議長として中央に立つ。白いスーツのいわゆる勝負服だろうか。最初の挨拶で咳払いが入るなど、緊張感を漂わせながら総会は始まった。

 久美子社長は同期の業績不振の謝罪から入った。これは当然だろう。16年の売上高は結局463億円と、前期比20.2%もの大幅減である。同社としては過去15年間で最低となった。営業損益は45億円の赤字であり、前期の4億4000万円の「かろうじて黒字」から大きく減じ、09年以来の同社にとって過去最悪の赤字を計上した。

 同期決算で問題なのは、期中に2回行った期末業績予想がいずれも下方修正だったこと、そして通年決算は最後の修正予想をも下回った着地となるなど、経営のグリップ力が問われる推移となってきたことだ。

 同期中に繰り返されたこれらの悲惨な「大本営発表」を受けて、今回の総会前には世界最大手の米議決権行使助言会社であるISS(Institutional Shareholder Services, Inc.)が、久美子社長の再任を「否決すべき」と推奨した。

●課題は何か

 続く「事業報告」で久美子社長は、次の4つの課題に取り組むことにより、業績の早期改善を目指す、とした。

 1.ビジネスモデルの構築・定着
 2.人材育成
 3.コーポレートガバナンス
 4.固定比率の適正化

「ビジネスモデルの構築・定着」については、主として店舗運営の見直しということで、いわばオペレーションの改善策で抜本的なものではない。大塚家具の場合、店舗の展開政策が業績のキモとなると私は見ている。これについてはスライドで説明があり、「標準店と呼ぶものを増やしていく」(久美子社長)とのこと。新宿店や有明本社店などの床面積1万平方メートル程度の大型店(旗艦店)に対し、標準店は3000〜4000平方メートル程度の広さで、旗艦店の売れ筋上位8割程度の商品を置くという。そして、以下の店舗数になるよう「スクラップ・アンド・ビルドを進めていく」と説明した。

 ・旗艦店の数:3店(現状維持)
 ・標準店:15〜20程度
 ・小型店:20程度
 ・提携店:30程度
 
 ちなみに「提携店」というのは、百貨店などの既存商業施設などに出店する店舗を指す。

 私は、「これを足していくと、店舗数は68以上になる」と暗算した。16年12月現在の同社の店舗総数は18だけだ。株主質問のときに、私は挙手して質問した。

「スクラップ・アンド・ビルドというけれど、『スクラップ』のほうの予定、計画も聞かせてほしい。というのは、先ほどの業績報告の中で『固定費を減らす』とおっしゃって、さらに『固定費の最大のものは店舗の家賃だ』とおっしゃった」

 つまり、家賃を減らさなければ利益体質にならない、と私は思ったのだ。

 久美子社長は「既存店については、できるところは縮小、ないしは移転という方策で考えています」と答えたが、私は「こりゃ、だめだ」と思った。つまり、戦略としての基本的な算数が合わなくなるのだ。

●個人株主たちは暖かい

 あらかじめ用意された15分間ほどのビデオを放映し、それに補足するかたちで久美子社長が「事業報告」を終えた。「定款の変更」や「役員選任」などの決議事項を紹介した上で、決議の前に株主からの質問を受けた。

 結局12時を少し回って終わった総会で、延べ22人の株主が質問を許された。質問に立ったのは、ほとんどが個人株主のようにみえた。前述したように当社の業績は恐ろしく悪化しているので、「荒れる総会」の様相を呈するのかとも思っていたのだが、それは見事に外れた。

 150名ほど出席した株主の総体的な雰囲気や質問の内容から、久美子社長の経営体制に対する「与党的」な株主が8割、「野党的」な株主が2割というのが、私が持った印象である。「野党的」というのは久美子社長の経営に対して批判的、憤慨的ということだ。

 決議事項の一つに、今期の株主配当を80円とするというものがあった。これは勝久前会長との経営権争いのなかで、久美子社長が約束してしまったものだ。これについて、「無理をしてそんなに払わなくても」という意見表明が複数あった。

 また、年配の女性株主が「私は大塚社長のファンです。がんばってください」とだけ発言して着席したかと思えば、「20年来の株主で、欠かさず総会に出てきた。勝久氏は私たち株主に対して対決的だったが、久美子社長はまことにちがう。私は久美子社長を支持、応援している」とした株主もいた。

 野党的な質問としては「いつ黒字化するのか、その年次を示してほしい、そしてそれが果たせなければ退陣してほしい」といったストレートな要求があった。久美子社長は「3月に発表した新『経営ビジョン』を完遂することに力を注ぐ」としてかわしていた。

●当面の課題は来店客数

 私が発した2つ目の質問は、来店客数と客単価の推移だった。15年3月の株主総会で経営権を握ってから、久美子社長の完全指揮の下で客は増えたのか、金を多く使ってくれるようになったのか。

 具体的な数字は挙げなかったが、久美子社長は「客数は15年は増加するも、16年は減少した」と答えた。しかし、「入りやすくした」新宿店や銀座店などの都心大型店では客数は増え、郊外店では落ち込んだ、とも説明した。

 客単価については、「買い上げ単価(同一客が一回の購入に使った金額)はあまり変わっていない」との説明がなされた。

 さて、この説明を16年12月期の年商20%超減と比べて算数すると、「買ってくれた客が20%減った」ということになる。ここに、久美子社長の苦悩とチャレンジがあるのだろう。

 総会前段での「事業説明」セッションで、久美子社長が「高額セグメントから低額セグメントに降りてこようとしたのではない、それが誤解だ」とスライドを使って強調した。そうではなく、「価格帯でいえば全方位を網羅しようとしている」とも説明してくれた。

 しかし、会社の基本となるポジショニングをはっきり市場に向かって発信できなかったこと、そして誤解があったとしてもそれを訂正できていないことは、大きな問題だ。会社側からのメッセージによって来店する顧客セグメントは移っていくし、16年度を見ればその母数が減ってしまっている。戦略の失敗といえるだろう。

●事態は楽観を許さない

 株主からのほかの質問としては、減り続けるキャッシュ・ポジションや積立金の取り崩しなどについての心配もあった。しかし、全体的には「久美子社長がんばれ」という応援的なムードが横溢していて、前述20年来の個人株主が久美子社長へのエールを5分以上にわたって披瀝したときは、久美子社長が涙ぐみそうなっていたと私には見えたし、この発言が終わると大きな拍手が起きた。

 さて、20年来ではない株主の私としては「現経営陣の安泰は、社業の安泰を意味しない」という、シビアなものだ。その意味でISSの助言に組する立場である。

 大塚家具の経営問題は、父娘対決で話題となってから2年を過ぎて、世間の興味はもう低くなったと私は思っていた。ところが総会を出てきた私は、待ち構えていた報道陣に囲まれ、結局2つのテレビ局と主要経済紙から取材を受けることになった。

 大塚家具への世間の興味は続いている。久美子社長、いよいよ正念場の年となっている。
(文=山田修/ビジネス評論家、経営コンサルタント)