記者会見で決算発表再延期を陳謝する東芝の綱川智社長(ロイター/アフロ)

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 東芝は、いったいどこで何を間違えたのだろうか――。

 2月14日の記者会見の席上、綱川智社長は次のように答えた。

「ウエスチングハウスを買収したことと、いえなくもない」

 東芝が、米原子力メーカー・ウエスチングハウス(WH)のM&A(合併・買収)の失敗を、初めて公式に認めた瞬間である。

 では、なぜ東芝は失敗したのか。ひとつは、「高値づかみ」である。東芝は2006年、WHを6,600億円の巨費を投じて買収した。当時、WHの資産価値は2,000億から2,500億円といわれた。買収する際、3割程度のプレミアムを上乗せするのが一般的だが、東芝はそれどころではない巨費を投じたわけだ。

 なぜか。WHの買収をめぐっては、ライバル企業があったからだ。

 三菱重工業である。WHの原子炉はもともと加圧水型で、同型を手掛ける三菱重工が買収先として有力視された。そこに割って入ったのが、東芝である。東芝のそれは沸騰水型なので、当然不利だと思われた。ところが、東芝は土壇場で逆転に成功したのだ。

 決め手になったのが、当時社長の西田厚聰氏の決断だった。乾坤一擲、相場の3倍近い高値を提示し、一気にせり落としたのだ。ライバルだった三菱重工は、「そんなにおカネを出して、採算が取れるのだろうか」と訝しんだ。

 東芝社内にも、常識外の高値にWHの買収は吉と出るか凶と出るかバクチのようなものだと、疑問視する声があった。それほどの「高値づかみ」であった。

 ただ、これにより東芝が世界一の原発メーカーにのし上がったのは確かで、その頃の西田氏は得意満面だった。この決断が「東芝の悲劇」を招くことになるとは、当時、知る由もなかった。

 東芝は、「高値づかみ」という批判を吹き飛ばすかのように、原発事業に力を注いだ。米国や中国で10基を受注し、西田氏は次のようにぶち上げた。

「目標は15年までに原子炉33基の受注」

 ところが好事魔多し、11年の東京電力福島第一原発事故で、原子力事業をめぐる経営環境は劇変した。世界中で原発に対する逆風が吹き荒れ、新規計画の見直しや撤退が相次いだ。安全規則も強化された。しかし、東芝は、原子力事業に引き続き力を注いだ。

●「買いっ放し」

 M&Aの失敗の第2の原因は、「買いっ放し」である。かつて、社長時代の西田氏にインタビューしたとき、「WHのマネジメントはうまくいっているんですか」と聞いたことがある。「むろん、うまくいっている。現地に日本人を派遣しているからね」と、自信満々の表情で答えた。

 しかし、経営改善やシナジー効果の創出など、目に見える成果は出てこなかった。原子力事業はトップのコントロール下にはなく、コーポレートガバナンスは機能していなかった。現地に「任せた」というよりは、「買いっ放し」だった。

 特殊な事情もあった。というのは、原子力発電は高度かつ複雑なシステムで、部外者には理解しがたい側面がある。現に原子力分野は東電で“原子力村”と呼ばれていたことに象徴されるように、東芝社内においてもアンタッチャブル扱いされてきた。

 今回の騒動で東芝会長を辞任した志賀重範氏は原子力の専門家で、買収後にWHの社長、会長を務めたが、東京本社とどこまで情報共有していたのか。“原子力村”の住人として内に閉じこもり、本社に的確な情報を上げていなかったと思われる。

 それを象徴するシーンがあった。社長の綱川氏は、今回のWHの子会社の6000億円を超える巨額の損失を取締役会の席上、突然の志賀氏からの報告によって認識した。それは、昨年12月27日の記者発表のわずか数週間前だった。役員は、その報告に唖然としたという。つまり、不正会計問題発覚以降、経営刷新や社内の意識改革に取り組んできたにもかかわらず、依然として経営陣と原子力分野の間で“情報遮断”が続いていたことになる。結果的に「買いっ放し」状態が続いていたわけである。
 
●O&Mの欠如

 もう一点、指摘しなければならないのは、買収先のオペレーション(O)&マネジメント(M)の失敗である。欠如といったほうがいいだろう。

 東芝は、原発に関する海外ビジネスの経験が乏しかった。ズサンな危機管理、脆弱なガバナンスなどは、海外でのマネジメント経験のなさが影響していた。いや、日本企業には根本的に海外でのO&Mのノウハウがない。

 日本では阿吽の呼吸や“なあなあ主義”で仕事を進められるが、海外ではそうはいかない。ビジネスのやり方、仕事のやり方が違う。マネジメントのあり方も異なる。

 たとえば、海外の企業では、雇用形態が多様だ。国籍、民族、宗教、文化などが違う。当然、意思疎通のズレや、誤解の発生は避けられない。情報共有も難しい。ましてや原発ビジネスでは、安全規制や契約、作業規準など、国によって違っており、オペレーションは容易ではない。日本の本社は簡単に口出しできないのが実情だ。現地の経営陣に任せるしかない。

 その結果、買収先企業は聖域化する。現地の経営陣に丸投げの状況となり、リスクを把握することすら困難になる。その典型例が東芝だった。

 財務省によると、大企業の15年度の内部留保(利益余剰金)は、前年度を13.5兆円上回る過去最大の313兆円にのぼった。日本企業の内部留保の多さについては、かねてから批判がある。

 今後、内部留保の有効な使い道は海外M&Aである。そうである以上、M&Aを成功させるには東芝の失敗から学び、次の飛躍につなげていかなければいけない。

 もっとも、東芝には過去を悔やみ反省している時間はない。
(文=片山修/経済ジャーナリスト、経営評論家)