新浪剛史●1981年三菱商事に入社。砂糖のトレーディングなどを担当した後、89年、ハーバードビジネススクールに留学し経営学修士(MBA)取得。91年に帰国後は社内ベンチャーとして病院給食会社を立ち上げる。2002年からローソン社長に就任。14年からサントリーHD社長。

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2014年10月、新浪剛史氏がサントリーホールディングス社長に就任、プロ経営者として話題をさらった。目標に掲げる20年に売上高4兆円は可能か。1兆6000億円で買収した米ビーム社(現ビームサントリー)との統合の効果とこれから力を入れる産業は何か、話を聞いた。

■私が投資家なら、ここに投資します

1年前の社長就任会見以来、メディアは私のことをプロ経営者と評しますが、そんな意識は全然ありません。そもそも経営者はプロでなければならない。少なくとも社長を1年以上経験すれば、本当に経営は大変だということがよくわかります。その大変さに慣れている人は皆プロであるはずです。ただ、あえて言えば、これまで日本の大企業では社長を外部から招聘するケースはほとんどなかった。その意味で、企業改革を担えるようなプロ経営者は今後もっと増えていくべきでしょう。事業の収益性を高め、日本の競争力を高めていくことが重要です。

今、日本経済はデフレからインフレへと変わりつつあります。ギリシャの問題もでてきていますが、よほどおかしくならない限りは、日経平均株価もまだまだ上がる余地がある。日本の企業はまだ生産性、効率性を高めることができるはずです。

海外を見渡せば、中国の経済鈍化、ギリシャを含めてヨーロッパの経済が厳しい。アメリカは輸入するよりも国内で生産することのほうが多いでしょうし、日本の輸出企業がこれから大きく伸長することはないかもしれません。

しかし国内においては、観光、健康長寿、エネルギー、ロボットなどの産業は伸びていくでしょう。

特に注目しているのは、健康長寿分野です。今後は医療分野への民間参入も一層認められていくでしょうし、健康長寿向けの機能性があり、自然由来でおいしい飲み物や食べ物の可能性もすごく高まるでしょう。

私は経済財政諮問会議で、2018年まではもう一度消費税の増税があるから、柔軟運営をすべきだと提案した張本人です。残りの増税分2%をうまく乗り切って、本当に経済がいいのなら、思い切りアクセルを踏んで歳出の改革をやればいい。ただし、2%を乗り切るまでは柔軟性を確保すべきです。消費税の2%を甘く見てはいけない。

それを乗り切れるだけの強い力を持てれば、完全に日本はデフレ脱却したと言える。そうすれば国の歳出で経済を支えなければならないという状況がなくなってきます。そのとき代わりに経済を成長させる新しい産業が必要になってくる。それが前述の観光、エネルギー、ロボット、そして健康長寿産業なのです。もし私が投資家なら、健康長寿産業に投資するでしょう。

サントリーもまさにこの分野を強化していこうと考えています。2015年5月には京都に健康・生命科学などの研究を強化する目的で、サントリーワールドリサーチセンターをオープンしました。すでにいくつかのシーズはあるんです。さらに言えば、シーズ自体の買収だってありうる。会社の買収だけではなく、シーズの買収があってもいい。

■会社成長のために違う血を入れる

オープンイノベーション、つまり、国内外のグループ企業の相互交流を深め、技術やノウハウも積極的に取り込んでいけばいい。例えばシリコンバレーのバイオベンチャーから技術を持ってきて、サントリーのノウハウと合わせて商品化することだってできる。

そうしたものを生み出していくために必要なのが、ダイバーシティ(多様性)です。違う血を入れて、異なるものを是とする受容力。ダイバーシティによって、イノベーションも生まれるのです。

国内企業でよく見受けられる純血主義は、世界に出た途端に競争力を弱めてしまいます。多くの日本企業では違う血を入れる免疫がない。それは佐治(信忠サントリー)会長も同じことを考えています。私が社長に起用されたのも、外から違う血を入れながら、免疫もつくり、グローバル企業になっていきたいという考えの表れなのです。

その意味で、私がサントリー社長として最初に手掛けたいことは、グループ企業間の人事を動かすことです。

20年に売上高4兆円を目指していますが、そのためにもっとも大切なことはPMI、つまりM&Aによる統合の効果をしっかり出すことなのです。

ビームサントリーなど買収した会社にいる、優秀な人材をいかに活用するか。外から採らなくても、海外の子会社に人材がたくさんいる。そういう人たちを例えばホールディングスに連れてきて、人材の流動性をつくっていく。事実、今CFOのもとに、ディピュティ(副)CFOを設けていますが、ビームサントリーから来てもらった人材です。こういう事例はどんどんつくっていこうと思っています。

また、サントリー本体からも海外の子会社に受け入れられるような人材をもっとつくらねばなりません。そして、海外でスピード昇進してもらう。国内の昇進は相当待つけれど、海外なら待たなくて済みます。そして海外でのチャレンジをもっと活発にしていきたい。

■衝突するストレスを恐れるな

現在のサントリーは純粋培養、かつ純血主義の傾向が強い。だからこそ、早急にダイバーシティを実現することが必要です。そのために、若干のハレーションは起こっても仕方がありません。例えば、私のチーフ・オブ・スタッフ(社長補佐)はアメリカ人ですが、彼はもともとベンチャー企業にいた元弁護士でした。彼はよく主張するので、ハレーションが生じることもある。

日本人社員からすれば、もっと周りのことを考えてほしいと思ったりしますが、海外の目線からすると彼の主張も当然なわけです。もちろん日本人社員の間にはストレスが生まれていくでしょう。でも、それがいいのです。組織はそういうストレスを越えていかなければならない。むろん私の相手となるビームサントリーのマット・シャトック社長もすごく頑固ですが、一方で非常に強いリーダーシップを持っている。いいところも、我々から見ると「うーん、困ったな」という面も両方持っている。ただ頑固なだけだったら、みんなで説得すればいいんです。

ハレーションを起こすことは、これまでもやっていました。しかし、サントリーのステージは私にとっては大きい。なぜかと言えば、国内だけでなく海外にも優秀な人材がたくさんいるからです。その中でぶつけ合っていきますから、内容も多様になります。

サントリーのよさは、創業精神を非常に大切に守っているところです。この創業精神とは、ほかにできない新たな価値に挑戦し、一生懸命つくっていこうというところです。そしてそれを広告宣伝などで、お客様に伝えていく努力をものすごくしてきた。

だから、サントリーは新しいことができなくなったらダメになる会社。サントリーが生きてくための一番大きなポイントは、常に前のめりに新しいことに挑戦することです。そこを止めてしまうと、サントリーという会社のモチベーションは落ちてしまうんです。

ビームサントリーの三カ年計画も今つくっていますが、成長戦略を重視しています。むろんビームサントリーによって生まれた借入金も必死に返すようにしていますし、ウイスキー、ビール、ワイン、健康食品など主力事業であっても、無駄な資金は使いません。しかし、成長のためにきちんとリターンがあるなら投資は惜しみません。

■新しいことを楽しむDNA

借金を返す、投資する。そして、儲かったものを再投資し、社会に還元する。創業から115年以上、そうしたものが脈々と受け継がれているのです。

サントリーホールなんて、非常にコストがかかるもので、一般的な経営観ではやらないほうがいいかもしれない。でも、この資本主義社会で、そういうことができるのは素晴らしいことです。ウィーン・フィルはじめ世界のトップオーケストラが公演する世界有数の洗練されたホールであり、世界にメッセージを発信できます。

こうした社会貢献事業は、収益の一部を還元することで成り立っています。ですから、収益力をあげなくてはならない。そのためにも、ほかとは異なる新たな価値を持ったものをつくっていかなければなりません。

この創業精神を理解してもらわないと、グループ会社のトップは務まりません。ビームサントリーのシャトック社長も非常に深くサントリーの創業精神を理解してくれています。私は月に一回は米国に行き、直接彼と話をしてきましたが、彼も部下を何人も日本に連れてきました。彼はイギリス人ですから、とくに山崎蒸溜所のよさがわかるのです。そのよさとは、人と自然が調和していることです。

サントリーの文化はアニミズム(地霊信仰)です。その結果として「山崎」ができている。それが世界的なウイスキー評論家から世界一と評価されるのですから、サントリーの原点である山崎蒸溜所のよさを理解できる経営者でなければならないと思っています。

私もサントリーに入って1年、佐治会長と二人三脚で経営を進め、工場などの拠点や現場を見てきました。とくに工場では、ただのビジネスをやっているわけではないことを感じ、非常にワクワクしました。それは今の仕事をするうえで支えになっています。佐治会長に誘われてサントリーに来てよかったと思います。振り返ればローソン時代も面白かった。いずれも新しいことをやるのが楽しいのです。私はそんなDNAの持ち主なのでしょう。

(國貞文隆=構成 小倉和徳=撮影)