本多プラスの3代目社長、本多孝充氏。

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愛知県新城市。戦国時代、長篠の戦いで武田勝頼率いる騎馬隊に対峙した織田信長・徳川家康連合軍が陣を置いた丘の上に、主要工場を構えるプラスチック成型メーカー「本多プラス」の本社がある。

以前、本多プラスは文具メーカーの下請け仕事がほとんどで、売り上げの大部分は修正液容器の生産だったという。しかし3代目で現社長の本多孝充氏が入社したのを期にデザインに注力。取引先を化粧品や医薬品、食品分野に拡大して、業績が急成長している。

中小企業の社長が、子息への代替わりを契機に、突然変異のように成長する「第二創業」。本多プラスはその典型例ともいえる。早稲田大学ビジネススクール入山章栄准教授が、同社の成功のポイントを解説する。本多プラスを変えた“三つの人脈”とは?

■プラスチック加工メーカーの苦難

父から子へ、事業承継がうまくいかず苦しんでいる中小企業は日本に数多くあります。パワフルな父のワンマン経営をそのまま引き継ぐことは難しく、子からすれば、従来の事業はジリ貧で、このままでは生き残れないように感じる。また、若い自分が変革をしようとしても、父世代の古参社員がついてきてくれないというジレンマ。その壁を乗り越えられないのです。

一方で事業承継を期に、代替わりをした子息が革新的にビジネスを変えて成功する事例も出てきています。本多プラスは、その「第二創業」を成功させた典型事例といえます。

戦後間もない1946年に本多社長の祖父が創業した同社。父の代では技術開発に力を入れ、修正液の容器や野球の応援で使うV字型のメガホンもつくるなどして拡大します。しかし、主な素材として使用していたプラスチックがダイオキシンを発生すると報道され、さらに中国の台頭で、次第に業績は停滞します。

そこに、イギリスでMBAを取得して帰国した孝充氏が1997年に入社。当時の同社は、売り上げの8割が文房具の修正液ボトルの製造という、典型的な下請け状態でした。従業員は約60人で、業績はジリ貧。父は絶対的なパワフル社長。失礼ながら、事業承継が失敗する条件は揃っていたと言えるかもしれません。

それが今や、取引先は文具メーカーだけでなく、大手化粧品、医薬品、食品メーカーに拡大。取扱い製品数は約2万アイテム、取引社数3500社、従業員200人と右肩上がりの急成長を続けています。2013年にはベトナムに生産拠点を開設し、自社ブランドを立ち上げて、東京表参道に店舗もオープンしました。

なぜ本多プラスは事業承継がうまくいったのか。キーワードは自社での「デザイン」でした。2004年からデザイナーの採用を始め、2006年に東京・南青山にデザインオフィスを設立。当時専務だった孝充氏がクリエイティブディレクターに就任しました。本多プラスがユニークなのは、このデザインオフィスを営業拠点と位置付け、デザイナーが自らクライアントに足を運んで商品を売りに行くこと。自社の技術を最大限活用し、商談の場でどんなパッケージができるかを話し合える体制を取り始めて以来、下請け状態からクリエイティブ企業へと大変革を果たしたのです。

■成功理由その1:創造性を高める「弱い人脈」

本多プラスが事業承継に成功した理由は複数ありますが、私は経営学者として、本多社長の「弱い人脈」「強い人脈」「クリエイティブ人脈」の3つの人脈に注目します。

1つ目の人脈は、創造性を高める「弱い人脈」です。これは米国スタンフォード大学の社会学者グラノベッターが提示した有名な考えです。経営学では、新しいアイデアを生み出すためには、親しい人と強い結びつきを持つよりも、広く浅くいろんな種類の人と弱い結びつきを持った方が有利と主張されます。なぜなら新しいアイデアとは、知と知との新しい組み合わせによって起こるからです。弱い結びつきを大事にすると、人脈は幅広くつながり遠くに伸び、するとその先から自分の知らない情報=知が流れてきて様々な組み合せが試せるからです。グラノベッターはこれを「弱い結びつきの強さ」と表現しています。

もともとミュージシャンを目指していた本多社長は社交的で、アーティスト、クリエイター、デザイナー、経営者と、どんどん弱い人脈を広げていきます。 

実際、本多プラスでは、「弱い人脈」から数々の新しいビジネスが生まれています。自社の成形技術があれば化粧品の容器でもつくれるのではないか、と東京で著名なデザイナーに居酒屋で相談することもあったそうです。そこから、彼らがクライアントに持つ、大手メーカーの経営者を紹介してもらうなど次から次へと人脈は広がり、新しいビジネスのアイデアをいくつも持つことができたのです。

■成功理由その2:社内を動かす「強い人脈」

ただし、アイデアだけでイノベーションは起きません。アイデアを具現化して初めてイノベーションは起こるからです。そこで必要な2つ目の人脈が、社内を動かす「強い人脈」です。これは第二創業・事業承継における重要なポイントです。

事業承継でよく起こるのは、後継社長と先代からの社員の対立です。いくら現状を変える必要があるといっても、過去や現在を否定して変革を進めようとすれば、それまで頑張ってきた社員は受け入れられない。相手の気持ちを慮ることなく変革をしようとしても、拒絶されてしまい、古参社員は動いてくれません。何十年も「うちはプラスチック成形屋だ」と胸を張って働いてきた年輩社員に、「下請け状態から脱却するために、東京にデザインオフィスを作り、デザイナーを雇用してビジネスモデルを変えます」といきなり言っても、理解してはくれないでしょう。

そこで本多氏は、先代社長と社員の功労を褒め称えながら、社内のキーマンに丁寧に根回しをし、変革を実行に移してくれる「強い人脈」を社内につくっていきました。絶対に誰とも対立しない。そう決めていたそうです。経営学でも、「創造性の高いアイデアを実現に移すステージでは強い人脈が必要」という研究結果が見出されています。本多氏はまさにそれを実現したのです。

■成功理由その3:技術の価値を変える「クリエイティブ人脈」

そして第三の人脈が、技術の価値を変える「クリエイティブ人脈」です。本多プラスが純粋な下請け企業状態だった頃、営業マンが訪ねて行くのは顧客企業の購買部だけでした。購買担当の仕事は、いい材料をどれだけ安く仕入れるか。逆に言えば、本多プラスの営業の仕事は、1個何円、何十銭でも「価格を下げられないよう」に交渉することになります。

しかし、本多社長はそれまで築いた人とのかかわりから、自社の強い技術に新しいデザインを組み入れることで付加価値が付くのではないかと考えます。そこで社内にデザイン部をつくり、通常のメーカーの購買部だけではなく商品開発部やマーケティング部といった、いわゆる「川上の部署」へ売り込むようにしたのです。

そのためには、クライアントのデザイナーや開発者、マーケッターに認められるレベルでないと話にならない。そこで本多社長は、プラスチック容器に空気を入れて内側から成形するブロー成形に精通したデザイン集団を作ります。美大やデザイン系の学校を出たデザイナー志望の学生を新卒で採用し、工場に1〜2年勤務させて自社技術を理解させてから、デザインオフィスに配置。そして、営業マンと一緒に顧客の商品開発部やマーケティング部に提案に行かせたのです。

高い技術を生かしたデザインを提案し、相手を感心させることができれば、そういう顧客の接し方は、ガラリと変わります。「そんな加工もできるの?」「もっとこういう色表現できない?」「女子学生が持って違和感がない感じにしたい」といった相談をされれば、しめたものです。

商品開発部にいるような人たちはそもそもクリエティブなことが大好き。共通する感性を持ったクリエイター同士が人脈としてつながったことで、本多プラスの技術の価値が飛躍的に高まったのです。

■相手の立場に立って考える人は、クリエイティブな成果を生み出しやすい

こうして企画段階から関わった味の素の「携帯用アジパンダ」は日本パッケージデザイン大賞2011で金賞を受賞します。本多プラスの仕事はメディアに取り上げられるようになり、一気にブレイクしました。

本多社長がこの三つの人脈をつくれた背景には、彼が素質として持っている「プロソーシャル=他者視点」があります。これは経営学で近年注目されている、「相手の立場にたって考える人のほうが、クリエイティブな成果を生み出しやすい」という考え方。事業承継に悩む、若き経営者の方には、ぜひ参考にしていただきたい企業のひとつです。

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編集部より:
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(早稲田大学ビジネススクール准教授 入山章栄 構成、撮影=嶺竜一)