いま、日本人の働き方が問題になっている。

 その1つは恒常的な残業や長すぎる労働時間、それに有給休暇の取得率の低さである。

 厚生労働省の「毎月勤労統計調査」によると、一般労働者(正社員)の年間総労働時間は2021時間(2014年)であり、フランスやドイツなどと比べて日本では年間3カ月ほど長く働いている計算になる。有給休暇も欧米では100%近く取得されているのに対し、わが国では47.6%(厚生労働省「就労条件総合調査」2014年の実績)と半分も取得されていない。

 長すぎる労働時間や休暇の取りにくさは、ワークライフバランス(仕事と私生活の調和)に支障をきたすばかりでなく、メンタルヘルスを損なったり、ときには過労死につながったりする危険性もある。また女性の活躍推進も重要な政策課題だが、女性の管理職昇進にとって大きな障害になっているのが、やはり長時間労働などの負担増である。

 労働時間の適正化や休暇の取得促進については、労働者自身の関心も高い。たとえば日本経済新聞が行った「ビジネスパーソン調査」(2016年)では、企業に対して重視することとして「休暇の取りやすさ」「労働時間の適正さ」が1、2位を占めている。

 このように働き過ぎの問題を解決することは、わが国において喫緊の課題だといえよう。

 ところが実際に残業を減らし、休暇の取得を推進しようとすると厚い壁に突き当たる。

 仕事の量が多すぎるとか、顧客・取引先との関係で早く帰れないというだけではない。社内でも会議や連絡・調整に多くの時間がとられる。そのため仕事の段取りもできない。また、がんばって仕事を早くかたづけても、同僚に手の遅い人がいると手伝わないといけないので効率的に働こうという意欲が生まれにくい。さらに、休暇を取得すると同僚に迷惑がかかるので、それを気兼ねして休みにくいという人も多い。

 いずれも個人の仕事の分担が明確に決められていないところに根本的な原因がある。

「分化」すればフレックスタイム、在宅勤務も容易に

 それだけではない。分担が不明確なので、仕事のアウトプット、すなわち個々人の成果や貢献度を正確に評価できない。アウトプットで評価できなければ必然的にインプットで評価せざるをえなくなり、長い時間、がんばって働いている者のほうが評価されることになる。少なくとも、そう思っている社員がまだたくさんいる。そのため仕事の忙しさに関係なく遅くまで残って「がんばり」をアピールする者が出てくるのである。

 逆に個人の分担がはっきりしていたら、会議や連絡・調整の必要が少なくてすむし、仕事の計画が立てやすく、時間内に終えるように段取りができる。また自分の仕事をかたづけたら周りに気兼ねなく帰ることができる。

 さらにフレックスタイムや短時間正社員といった柔軟な勤務時間制度やテレワーク、在宅勤務なども取り入れやすくなる。

 要するに、わが国の長時間労働や休暇の取りにくさ、硬直的な勤務制度は個人の仕事が「分化」されていないところに大きな原因があるといえよう。

格差解消、生産性向上の成否も個人の「分化」にかかっている

 働き過ぎの問題だけではない。正社員と非正社員の大きな格差の問題も、実は個人の「未分化」と深く関わっている。

 日本企業の正社員は会社という共同体の一員として忠誠心と無限定な仕事が求められる一方、市場の圧力から雇用や待遇が厚く保護されてきた。つまり個人が組織や集団から「分化」されていないのである。

 それに対して非正社員は共同体のメンバーとしての資格を持たず、市場や景気の波に直接さらされる。しかも正社員の待遇を維持しようとすれば、そのしわ寄せが非正社員に及ぶのは避けられない。正社員の「未分化」のツケを非正社員が払わされているといってもよい。

 正社員と非正社員の賃金格差がこうした二重構造に基づくものである以上、そこに踏み込まなければ「同一労働同一賃金」の実現はとうてい困難である。本気で格差解消を目指すなら、正社員・非正社員を問わず個人の能力に応じて処遇する体制に切り替えなければならず、それには個別管理、すなわち個人の「分化」が欠かせない。

 そして、「働き方改革」を進めるうえで避けて通れないもう1つの課題が生産性の向上である。労働時間を短縮するにはいっそう生産性を高めなければならないし、それには社員の潜在的な能力・意欲を発揮させ、仕事の成果に結びつけることが必要だ。

 これもまた成功のカギは個人の「分化」にかかっているといってよい。実際、個々人に仕事上の裁量権を与えると同時に報酬を自分でコントロールできるようにしたところ、1人あたりの生産性が数倍に高まったという企業があるし、個人の組織に対する一体化を求める企業より自律性を尊重する企業のほうが生産性が高いというデータもある(参考:筆者の近刊『なぜ日本企業は勝てなくなったのか: 個を活かす「分化」の組織論』新潮社、2017年3刊)。

 日本企業はこれまで集団主義で一体感を重視した経営で成功を収めてきた。しかし前回(「本当は全然高くなかった日本人の仕事への『熱意』」)紹介したように、日本人の仕事に対する熱意は決して高くない。またIT化やソフト化による仕事の革命的な変化により、個人に求められる能力や努力の質、組織のあり方も大きく変わってきている。「一丸」や「絆」を唱えるだけでは通用しなくなっているのだ。

 個人を組織・集団から「分化」して自律性を高めると同時に、組織としての統合を維持し、貢献を引き出す仕組みをつくっていかなければならない。

筆者:太田 肇