復活・コマツは「未来を予測」していたか

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■低成長下で、どう儲けるのか

2017年という新しい年を迎えた。これからのマーケティングの歩みを考えるには、よい節目だと、思いをめぐらせる。百花繚乱ともいえるトレンドが、産業や企業ごとに咲き乱れる。これがマーケティングである。そのなかに、あえて共通の産業横断的なトレンドを探れば、21世紀に入ってからは、IT化とグローバル化が、産業横断的な成長の2大エンジンだったといえよう。

ところが昨今では、この2つのエンジンの変調が、誰の目にも明らかになりつつある。新しい年を迎えて、マーケティングの視界が晴れないひとつの理由は、ここにある。

ITや自動車だけではない。医薬などの分野でも同じことがいえる。これらの技術のフロンティアにおいては、開発の難度が高まるとともに、その開発費用が高騰している。費用負担を考えると、先端技術の開発は、世界的な優良企業であっても、他社との提携を抜きには進めることが困難になっている。日本企業が、これまでのようにイノベーションへの投資によって収益性を高めることができるかは、不透明になってきている。

一方のグローバル化については、世界の貿易は2010年頃までの25年ほどの間に10倍近くに急拡大した。しかし2010年代に入り、世界の貿易は明らかに伸び悩んでいる。そのなかでヨーロッパ、アメリカ、そしてアジアの主要国と日本との通商関係は転換期に入りつつある。日本企業が、これまでのように海外への事業展開によって成長を実現できるかについても不透明になってきている。

とはいえ、人口減に向かう日本の国内においては、成長のエンジンを託すことができる確実な市場トレンドを他に見いだすことも難しい。インバウンド観光は今後の日本の産業の成長エンジンのひとつの候補だが、「爆買い」をめぐるこの2年ほどの狂想曲を体験した今、いえることは、このエンジンの出力は、為替や国際関係や各国の政策しだいで、その動きが猫の目のようにクルクル変わるということである。

■未来は予測できないが、創ることはできる

未来の予測が難しいのであれば、予測が成り立たない中での合理的なマーケティングの進め方を考えてみるべきではないか。日本の経営学の権威、加護野忠男・神戸大学名誉教授が興味深い指摘を行っている。

「未来は予測できないが、創ることはできる」

この広く知られた経営学の格言的な言葉は、さまざまなところで繰り返し使われてきた。しかし、意外なことにその意味について、学術的に深く探究されてはいない、と加護野氏はいう。その中での例外的な学術研究の成果として加護野氏が挙げるのが、S.サラスバシ氏による一連の研究である(S.サラスバシ著『エフェクチュエーション』碩学舎)。

マーケティングの成功は、常に最初から完全に未来を読み切って生まれるわけではない。そして一方で、事前の見通しは立っていなくても、企業が行動してみることで、新しい展開が生まれることがある。サラスバシ氏たちは、エフェクチュエーションという理論体系のもとで、この2つの現実に注目する。行動してみることで生まれる可能性があるのなら、この可能性をうまく取り込む戦略行動のあり方を探究してみるべきである。

このような発想から、サラスバシ氏たちは、未来の予測が難しく、市場における成長のトレンドが見いだしにくい場合に有効な戦略行動のあり方を解明している。

それは、どのような行動なのだろうか。ひとつの企業事例を振り返ってみよう。一橋大学教授の沼上幹氏が、新著『ゼロからの経営戦略』(ミネルヴァ書房)のなかで興味深い事例分析を行っている。

建設機械メーカー大手のコマツは、21世紀初頭の経営危機を乗り越え、国際競争力を回復していく。そのプロセスで重要な役割を果たしたとされるのが、KOMTRAX(コムトラックス)である。KOMTRAXとは、建機の稼働管理システムであり、GPSを搭載したコマツの建機が世界のどの場所にあって、エンジンの稼働状況が日々どのように推移しているかなどを、すべてコマツのオフィスで把握できる。

■コマツの建機を盗んでも追跡される

KOMTRAXの搭載は、コマツの建機事業にさまざまな付加価値向上をもたらした。

(1)KOMTRAXによりコマツは、自社の建機の販売後の稼働状況をグローバルに把握でき、メインテナンスの時期や、どのような部品が必要かを、事前に予想しながら保守サービスを展開できるようになった。この結果、コマツの保守サービスは、以前に増して迅速、かつ効率的に実施されるようになっている。
(2)KOMTRAXはグローバルな債権回収にも効果を発揮することになった。KOMTRAXを搭載しておけば、販売後にユーザーからの支払いが滞ったような場合にも、建機にロックをかけて動けなくすることができる。
(3)KOMTRAXによりコマツの建機は、販売後の稼働とメインテナンスの履歴が明確に残るようになった。その結果、コマツの建機は、中古市場での価値を高めている。
(4)さらにコマツは、KOMTRAXにより建機の稼働状況をモニターすることで、グローバルなマクロ経済の変化を一早くとらえるとともに、代理店から受注情報があがってくるよりも早い段階から、的確な生産計画を立てることが可能になった。その結果コマツは、リードタイムの短縮化と、在庫管理の高度化を実現している。

しかしコマツは、これら(1)〜(4)の効果を事前に見通してKOMTRAXの開発をスタートしたわけではない。

コマツがKOMTRAXのシステムを確立していくきっかけは、1990年代後半に日本国内で、建機を盗んでATMを破壊し、現金を奪う事件が多発したことだった。GPSを付けて位置情報をとり、「コマツの建機は盗んでも、すぐに追跡されるようにする」との案が検討されはじめた。

そして、この話を聞きつけた建機のレンタル事業会社が「トータル・コストの削減につながるのではないか」と、研究開発への参加を申し入れてきた。共同研究が進められ、建機にGPSを付けて位置情報とエンジンの稼働状況をオンラインで確認し、建機の効率的な配車を実現する管理システムが生まれた。

この管理システムは、「KOMTRAX」と名付けられ、コマツの建機の有料オプションとして販売された。しかし、このオプションの販売は低迷した。

「使えばその効果がわかるシステムも、購買前にはその効果は不確実であり、そのためにKOMTRAXは買い控えに直面している」――このように考えたコマツは、KOMTRAXを自社の建機の標準装備とし、建機の販売価格の2%程度とされる装備費用は自社で負担することにした。こうしてコマツの建機には、すべてKOMTRAXが装着されるようになった。

■「渦中での省察」から戦略行動が生まれる

この標準装備化は、さらに新たな付加価値をコマツにもたらすことになった。コマツは、それらをひとつ一つ実現化していき、現在では先の(1)〜(4)のような付加価値を実現している。

KOMTRAXがもたらす付加価値のすべてを、コマツは読み切ってからその開発に踏みきったわけではない。開発をはじめることでパートナーが現れ、有料オプション販売の見込み違いを経て自社負担で標準装備とする決断をしたことで、さらに新たな可能性が生まれる。このようなプロセスを経て、KOMTRAXに潜在していた付加価値を、コマツは自社の事業のなかに顕在化していったのである。

KOMTRAXの事業化のプロセスは、コマツが未来を予測できていたから実現したのではない。すべての可能性はわからない。そのなかで開始した行動の渦中で、次々に出現する課題に立ち向かうとともに、そこから生じる新たな事業上の可能性を見逃さずに貪欲に取り込み、次なる行動につなげていく。このような「プロセスに先立つ予測」ではなく「プロセスの渦中での省察」から戦略行動を生みだしていくことにより、コマツはKOMTRAXの事業性を高めてきたのである。

一年の計は元旦にだけあるのではない。行動をしながら日々自らを振り返り、計を練り直す。未来が予測できないからこそ、このような日々の取り組みが重要となる。

(神戸大学大学院経営学研究科教授 栗木契=文)