アイディール・リーダーズのエグゼクティブコーチ、丹羽真理氏。

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■エグゼクティブコーチングとは?

経営者はしばしば、会社経営において大きな判断を迫られる。グローバル化が進み、社会の変化が速くて先が見えない現代、経営者にとって、不透明な要素が多い中で経営判断を行うのは非常に難易度が高い。しかし経営者は基本的に孤独なものだ。誰かに相談したくても、相談する相手がいないので1人で判断を下すしかないというシチュエーションは多い。

「エグゼクティブコーチング」という言葉をご存じだろうか? 一般的なコーチングとは異なり、悩みや迷いを抱える経営者とコーチが共に、自らのビジョンや原点を探り、先の見えない時代に本質的な「解」を見いだそうというものだ。経営者とコーチは基本1対1で対峙し、時間をかけて話し合う。経営者の自己探求と意思決定支援を手助けするコーチはもちろん、プロフェッショナルであることが求められる。

本連載では、実際の企業経営者がコーチと話しあい、エグゼクティブコーチングを行うセッションの模様を詳しくお伝えする。普遍的な課題と、その解決の糸口は多くの読者にも共感できるものになるはずだ。第1回となる今回エグゼクティブコーチングを受けるのは、オーダースーツ販売で急成長を続ける「オーダースーツSADA」を展開する、株式会社佐田の佐田展隆社長。同社は大正12年創業の老舗だが、東日本大震災直後は業績低迷に苦しんだ。4代目社長として再建に奔走した佐田氏が、いま抱える悩みとは?

■オーダースーツSADA、佐田社長の悩み

――初回1万9800円でオーダースーツを提供し急成長しているということで、「ガイアの夜明け」などメディアの注目も集めているオーダースーツSADAですが、社長の佐田さんには実は悩みがあるとか?

【佐田】はい。2011年の震災後に社長に就任し、経営再建に取り組んできました。お陰様で「生きるか死ぬか」という状態から、直営工場を持ち、店舗数も順調に増えています。

そんな中、SADAでは従業員満足度向上の為の施策検討を積極的に進めています。でもそのためには、超えなければいけないハードルがありそうなんです。アパレル業界はもともと労働集約的な側面があります。例えば個人のノルマであったり、サービス残業であったりですね。SADAでは、そういった部分はかなり改善が進んだのですが、さらに社員の満足度を上げて長く勤めてもらえるようにできればと。従業員の満足がお客様の満足にも直結すると思うからなんです。もう1つは、これも従業員満足度とひも付くのですが、社員に成長の機会を明確に提供していきたいということです。

――たしかにアパレル業界は労働環境が厳しいとよく聞きます。そんな中、ここまで改善をされてきた佐田さんが、社員に提供したい成長の機会とは具体的にどういうものですか?

【佐田】一言でいえば「デキる店長になってほしい」ということですね。この業界における人材育成はOJTに依っている部分が大きいんです。どの店長のもとで経験を積むかで、ずいぶん差がつきます。外部の研修機関の教育プログラムも用意してあり、通った分の残業代も支給しているのですが、皆忙しいですからなかなか通ってはくれない。

今後は業績に応じて決算賞与も出していきたいと思っています。そのためにはまず売上が上がらなければならない。そして、その売上はデキる店長が大勢いて、彼らのもとでしっかり経験を積み、客単価を上げることができるスタッフが育つことが絶対条件なんです。SADAの場合「オーダースーツ1着1万9800円」がウリですから、強引に商品価格を上げていってしまうとお客様の期待を裏切ることにもなりかねません。お客様に納得の上で単価を上げていくために、必然的にスタッフ一人一人の販売能力を高める必要があるのです。具体的には、正確な採寸をテキパキと行なえるようになる、とか、お客様の属性を見極めてアイテムを提案するといったことですね。

――社内では研修はされないんですか?

【佐田】採用後、1〜2カ月は旗艦店で集中的に研修はおこなっていますが、その後、各店に配属されたあとはOJT中心ですね。最低限のマニュアルはありますが、採寸1つとってもそれだけでは表現しきれない仕事にはなってしまいますので。例えば同じヌード寸の人が居たとしても、同じサイズのスーツを提案すればそれで満足を得られるわけではないのです。下手をするとクレームにすらなります。なぜなら政治家の方と水商売をされている方では、望ましい上がり寸法が異なるんです。しかも、どんな仕事をしていらっしゃるか、直接聞いてはいけないケースもあります。したがって接客をしながら、相手を見て、会話の端々から見極める必要があるんです。

――最近「接客スキルが高まったな」と感じるお店、あるいはそこで働くスタッフはいますか?

【佐田】記事の中では「誰」とは言いにくいのですが(笑)、とても良いお店や、店長はいます。そこは新卒採用者の多くを配属させる店舗でもありますが、教育も行き届いていると思います。

■良い店舗は良い店長がつくる

――それはどうして良くなった、と感じられたのでしょうか? 他の店舗と何か違いがあるはずですよね?

【佐田】やはり店長でしょうね。店長が店の雰囲気を作ってしまいますから。突き詰めれば人格とか人柄ということになってしまうんですけれども。

――どういう人柄がその雰囲気に結びついているのでしょうか?

【佐田】個々に挙げていくと結構大変です。ただ総体としていえば、部下から見て尊敬できる、○○さんのようになりたいと思えるような人格を備えている、ということでしょうね。店長を任されるということは、接客・採寸のスキルは一定水準を満たしているはずです。でもそれだけではないんですね。自分が売りやすいお客様を気付かないうちにえり好みしていたり、クレームを頂いたときに右往左往してしまったりする、あるいはそもそもSADAという会社に愛着を持ってくれていないと、それは部下に伝わってしまい、彼らから見て尊敬できない、ということになってしまいます。そういう店長が担当する店は、どうしても雰囲気が悪くなってしまうのです。誰に言われるでもなく、店の中のちょっとした部分を改善するとか、目に見えないことの積み重ねが良い店づくりにつながっていきます。そういう意味でもその店の評価は、ほぼ店長で決まってしまう、と言えますね。

――SADAの全37店舗のうち、佐田さんがそういう意味で合格点をあげられる店長は何人くらいおられるでしょう?

【佐田】ここ3年ほどは新規出店を急いで来ました。そんな中、店は回せるけれども部下の育成までは……という人がまだほとんどではないでしょうか。これからは伸びてきてくれると信じていますが、現状は満点を付けられる店長はまだ数人というのが正直なところです。アパレル販売未経験の人を採用することも多く、偶然デキる店長を採用できるということはまず滅多にありませんから、やはり育成できる店長とその環境を生みだしていくことが大事なんだと思います。

■社員のモチベーションをどう上げる? 〜ハーズバーグ「動機付け・衛生理論」

――佐田さんの悩みは、社員の育成とモチベーションということになりそうですね。ハーズバーグの「動機づけ・衛生理論」はご存じですか?

【佐田】はい。実は現場からの声でこの「衛生要因」の部分への不満が多かったこともあり、底上げを図りたいと思っていたのです。その上で「動機付け要因」を高めていきたいと考えています。

■「褒めてほしい、認めてほしい」という若手にどう接するべきか

――「動機づけ・衛生理論」は古典的な理論ですが、例えば給与が不満だからといって、それを上げても必ずしも満足につながらない、ということを明らかにしたもので、私たちもいまだによく使います。最近「承認欲求」という言葉もよく耳にするようになりましたが、まさに人の育成も、「仕事」の「達成」を「承認」されたときに、強い動機づけが得られるということなのだと思います。

【佐田】それはわかりますね。新卒入社の人と話していたときに「もっと褒めて、認めてもらいたいんです」と言われて驚いたことがあります。まだ入社から数カ月なのに社長から褒められたいんだ!? と。「そういうのは一人前の店長になってからだよ」って言いましたけどね(笑)。就職氷河期を経験した私たちから見ると、いまなら「ブラック」と呼ばれるようなことが当たり前だった時代も経験しているので、つい。

――いま新社会人の人は、少子化を背景に子どものころから「承認」をしっかり得て育って来ていますから、受験戦争や就職氷河期を体験した団塊ジュニア世代から見ると、求める環境は大きく異なっています。私たちもそういう環境で育ったら、きっと「もっと褒めて」って言うようになっていたはずです。なので、彼らが悪いわけではない、ということには注意が必要です。

【佐田】そういう人たちを私たちがいかに成長させていくかというのは、社会としての課題でもありますね。

――いまはSNSもあってコミュニケーションの頻度も高く、「いいね!」を押してもらうのが当たり前だということもあります。もちろん「承認」=褒められる、ではありませんが。佐田さんはFacebookはされていますか?

【佐田】やっています。もっぱら経営者仲間でのつながりで利用しているのですが。投稿内容はわたしのブログにも再投稿しているので、わたしの動向をスタッフの皆さんは把握しているとは思います。

――社長ブログのなかでスタッフ向けのメッセージを織り交ぜたり、Facebookでも例えば、店長やスタッフのグループを作って、そこに「みんなお疲れ様」といったメッセージを投稿するという方法はあります。佐田さんから見た「この接客がすごい」というエピソード……それはSADAにおけるものでもよいし、どこか旅行されたときに出会ったお店で、というものでも良いのですが、そういった価値観を共有するというのは効果があります。

■「褒めてほしい」若手の気持ちがわからない

【佐田】たしかにそれは必要ですね。それにしてもこの世代間ギャップは大きなものがありますね……。満足要因として「昇進」が挙げられていますが、これもどこまでシステム化するか悩ましいところです。昇給の基準となるものですから重要ではあるのですが。まだ社員は100人規模なので、アナログにマネージャが部下を見て、各々の判断で人事考課を行うということでもなんとかなってはいるのですが。

――たしかに人数が多いと、基準を一定にしないと不公平になるので、昇進のアルゴリズムを明確にしていますね。一方で、人数がそれほど多くない場合は、手間とコストをかけてまで仕組みを整える必要はない、というケースがほとんどです。さらに、先進的な企業では「年次の人事考課を止める」という事例も出てきています。つまり評価や指導は、その都度、その場でやったほうが良いという考え方です。半年前のことを思い出しながら評価するというのは合理的ではないというわけです。そういう意味では御社がされているスタイルに近いですね。

■なぜ若手はロールモデルやキャリアプランを欲しがるのか

【佐田】「何を達成したら自分は店長になれるのか」という疑問を投げかけてくる人はいるので、そういった基準は示したいとは思っていますが。

――それはあった方が良いと思いますね。人事考課ではないけれども、モデルを示すということですね。ロールモデルやキャリアプランがほしい、というのがいまの若い方の傾向で、それがないと彼らは不安になってしまいます。楽がしたいわけではなくて、努力がしたいんです。でもそのための道筋はある程度示してほしいという。

【佐田】成長したいからこその問いかけであるんですね。自分たちの頃はそんなものはなかったわけですし、人生はそんなモデルがない方が面白いとつい思ってしまいがちですが、今の人たちの成長を促すには必要不可欠ということですね……。時代背景も含めてよくわかりました。

――与えられたミッションをこなしていくと着実にレベルが上がっていく、ゲームにも似ていると思います。ゲームフィケーションという手法がありますが、人材の成長にはそれがもっとも効果的である、という研究もあります。自分のスキルやレベル、持っているアイテム、他のプレイヤーから評価される立ち居振る舞い――そういったものを「見える化」することによって、人は自ら、時にはゲームのようにおカネを支払ってでも、成長しようとしていくということですね。ロールモデルやキャリアプランを示しておくことで、自ら成長しようとする動きが生まれますので、「上」からの人事考課の必要度が低くなり、「横」つまり同僚からの評価の方が変化を生んだりもするんです。

【佐田】なるほど。360度評価のような仕組みは整えるのは大変なのに、いざそれに基づいて評価を始めると、だんだんと機能しなくなるのが気になっていました。まずは目指すべき姿を示す、ということですね。

――例えば目指すゴールが店長であれば、「こういうスキルは備えていてほしい。そのためにはこの研修は少なくともクリアしていなければならない」というように具体化していくと良いと思います。

【佐田】試験日が土日であるので、なかなか受験してもらいにくいのですが、販売士のような資格制度を利用するのもよさそうですね。あとは人格・性質的なところでは京セラさんのように、なにかフィロソフィーのようなものを明確にしていきたいと思います。

――店長さんやスタッフの方に、そういったものを作ってもらうというのも手です。

【佐田】なるほど! また自分で作って押しつけようとしていました(笑)。私自身、後継社長としてSADAにやってきましたので、現場に任せるしかないとはわかっているのですが、多くのベンチャー経営者がそうであるように、つい「ここは自分でやりたい」となってしまうんです。

――それは事業に対する熱心さの現れではありますね。ただ、現場に任せた方が、より現場に即したものになりますし、何よりも佐田さんの時間を有効に使えます(笑)。先ほど言われたように言語化できない要素も多いはずですが、それでもできるだけ具体的に「デキる店長は何が違うのか」という点を明確にしていくのが大切です。

【佐田】具体的に明確にするというのは、例えばどんなことをするのでしょう?

――例えば、若い店長候補のような方に、デキる店長を観察してもらって、「すごい!」と感じた点をまとめてもらうといった方法があります。そして、店長ではない人に文章に落とし込んでもらうのが大事です。できている人がまとめた文章というのは、それができない人には理解できないということに、得てしてなりがちだからです。制作段階を任せて、スタッフがみな自分たちで作ったフィロソフィーは、そこに思い入れもありますから、それに沿って行動しようというモチベーションも自然に生まれてきますよ。

■モチベーションの3要素

――もう1つご紹介したい、モチベーションに関する理論があります。『熱狂する社員〜企業競争力を決定するモチベーションの3要素』(英治出版)という本で紹介されている、3つのゴールです。その3つとは(1)公平感(2)達成感(3)連帯感です。具体的には雇用の保障とか、適切な報酬、現場への敬意などになるのですが、これは日本企業はよくできているとされます。ただ「達成感を示す」、例えばビジョンの共有や適時のフィードバック、権限委譲といったことはあまり出来ていないんですよね。

【佐田】SADAでは餅代(年末に支給する数万円のボーナス)を出すようにしたのですが、そこに手紙をつけています。また、「オーダースーツの着心地と楽しさで、日本のビジネスシーンを明るく元気にします!」というビジョンにひも付いた話は会議の冒頭で話したり、ブログやFacebookに断片的に書いているつもりでしたが、やはり常に携行できるクレド(会社が目指す価値や顧客との約束などを示した小冊子やカード)を作ろうと思います。良いと評される会社はビジョンの共有を形にしていますね。

――京セラの場合は、朝礼で京セラフィロソフィーを読み上げていますね。その読み上げた話が、自分の仕事でどう活かせるか? ということを上長から部下に尋ねたり、ということもしています。文章をただ読み上げるだけでなく、自分の行動に接続させる。例えば「日本のビジネスシーンを明るく元気にする」とは具体的にはどういうことなのか、自分たちの体験をもとに議論したりもします。ホンダの「ワイガヤ」がそうですし、宗教学でもよく見られる「内面化」という取り組みですが、そのくらいやってもフィロソフィーを浸透させるのは大変だという話も聞きます。

【佐田】大事だと思います。「自分に関係ない」と思った瞬間に人間、興味を失いますからね(笑)。逆に自分の経験とひも付けて周囲に話していると、だんだんと腑に落ちるということはありますね。

――クレドもぜひ社員の方と一緒に作っていくと良いと思います。その方が自分たちのものとして捉えてもらいやすくなりますので。あとは連帯感ですね。欧米のビジネススクールではチームワークが大事だと口酸っぱく繰り返します。もともと個人主義が強くチームワークという考え方が浸透していないからかもしれません。一方日本では、チームワークをそれほど意識させられることは少ないのですが、現代では改めてその重要性を捉え直す必要があると考えています。SADAでは店長同士がサポートしあう、例えばノウハウを共有しあうような仕組みはありますか?

【佐田】正直、あまりないですね……。エリア分けをしてありますので、シフトを組むときに店長同士で調整を図るといったことはあるのですが。あとは、半年に1度の店長会議はありますが、それは会議なのでサポートという意味合いは薄いと思います。

――優れた店長がいるお店で、新米店長が修行をするプログラムを設ける企業もあったりします。SADAでも経験の浅い店長が、デキる店長にアドバイスをもらえる場は制度としてもうけておいた方が良いかもしれませんね。お話しを伺っていると、SADAでデキる店長になるための研修は、人事や教育機関に委ねるという性質のものではないようにも思えます。佐田さんが求めておられるレベルというのは、デキる人そのものを見てもらう、ということでしか到達できないというか。

【佐田】研修とか、上からガミガミ言ってどうにかなるものでは確かにないですね。人間性ですからね……。

――よく見られるケースとして、店長同士が競い合う関係になってしまっていて、お互いを高め合う、という理想と構造的に矛盾してしまうんですね。本来であれば真似し合うべきところも、別のやり方で勝つ、という方向にねじ曲がったりしますので。

【佐田】変な形で意固地になってしまったりすると困りますよね。チームワークという観点からは、スタッフだけでなく店長が応援に行く、という機会も作っていきたいと思いました。そのためにも、「スーパー店長」のような、ある基準を満たした模範とすべき人はこういう人だ、というものをやはり定めた方が良いですね。

――その通りです。そうしないと、教える方も遠慮が出てしまいますし、聞きたい方も教えを請いに行くということが難しくなります。誰がビジョンを体現しているかを示し、彼らを囲んで集まれる場を用意し、そして、先ほどのフィロソフィーの内面化、ワイガヤ(ホンダが生みだした部署・役職・年齢・性別などの壁を取り払った話し合いの場)のような時間を経て、「デキる店長」が育っていく、ということですね。

【佐田】なるほど納得しました。とても大事なお話を伺えたと思います。特に、社長や外部の研修ではデキる店長の育成には不十分ではというのが大きな気づきでした。正直これまでの5年間は再建に奔走していましたが、会社が次のステージに向かうためにも、ロールモデル作りからの取り組みを進めていこうと思います。

――エグゼクティブコーチングはこのような形で、いま経営者の方が抱えている悩みや、目指したい理想についてお話しを伺い、対話を通じて具体的な打ち手を探っていきます。今回は事業の拡大に呼応して、人材、店長をどう育成するかという内容になりましたが、これからも色々なトピックスが生まれてくると思います。またお役に立てる機会があれば、お声がけください!

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エグゼクティブコーチ 丹羽真理(Ideal Leaders株式会社 CHO)
国際基督教大学卒業、英国サセックス大学大学院修了後、野村総合研究所に入社。エグゼクティブコーチングと戦略コンサルティングを融合した新規事業IDELEAに参画。2015年4月、人と社会を大切にする会社を増やすために、コンサルティング会社、Ideal Leaders株式会社を設立し、CHO (Chief Happiness Officer) に就任。上場企業の役員・ビジネスリーダーをクライアントとしたエグゼクティブコーチングの実績多数。社員のハピネス向上をミッションとするリーダー「CHO」を日本で広めることを目標としている。

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(丹羽真理(アイディール・リーダーズ)=聞き手 まつもとあつし=構成)