「スクラム」では、ラグビーのようにチームが一丸となって開発を進めていく(写真はイメージ)


 従業員に生産性を高めながら生き生きと働いてもらうためにはどうすればいいのか──。今、あらゆる企業に「働き方改革」という課題が突きつけられている。アジャイル開発はその実現のための切り札になるかもしれない。

 来る2月15日、JBpressは企業経営者や新規事業開発のキーパーソンに向けてセミナー「Digital Innovation Leadership 〜ビジネスを創造する組織戦略〜」を開催する。本セミナーでは、組織的にイノベーションを実現する方法の1つとして“アジャイルな組織への変革”に焦点を当てる。アジャイルとはソフトウエア開発の世界で広がりつつある新しい開発手法である。

 従来のソフトウエア開発は「ウォーターフォール型」で行われていた。ウォーターフォール型とは、事前に収集した要求を基に分析・設計・実装し、最後に全体テストをする手法だ。基本的に各工程間で後戻りは許されず、ドキュメントで工程間を伝達する。それに対して「アジャイル開発」は、分析、設計、実装、テストを短い期間で並列に行い、繰り返す。

 アジャイル開発には「ソフトウエアを素早くリリースしてユーザーを獲得できる」「ユーザーの反応を見ながらソフトを追加・改変していくことができる」といったメリットがある。ビジネスのスピードがますます加速し市場環境の不透明さが増すなか、スピードと機動力に長けるアジャイル開発は、ソフトウエア開発のみならず、あらゆる新製品、新サービスの開発や新規事業の展開、経営全般に適用できる可能性を秘めている。

ソフト開発に取り入れられた「スクラム」

 セミナーの開催に先駆け、JBpressではアジャイル開発の効果と経営手法としての可能性をテーマに、登壇者の3名に鼎談を行っていただいた。

 その3名とは一橋大学大学院国際企業戦略研究科 名誉教授の野中郁次郎氏、KDDI ソリューション事業本部 ソリューション事業企画副本部長 兼 クラウドサービス企画部長の藤井彰人氏、チェンジビジョン社長・永和システムマネジメント社長の平鍋健児氏である。

 KDDIは2013年夏、法人向けID管理サービス「KDDI Business ID」の開発プロジェクトで初めてアジャイル開発手法を導入し、社内で水平展開を図っている。そのリーダーを務めるのが藤井氏だ。また、平鍋氏は自らアジャイルによってソフトウエアを開発すると同時に、アジャイル開発手法の普及活動を行っている。

 JBpressの読者で野中氏の名を知らない人はいないだろう。形式知と暗黙知がスパイラルとなって新しい知を創造する「知識創造理論」や共著書『失敗の本質』などで知られる、日本を代表する経営学者である。

 野中氏とソフトウエアの開発手法に接点があるのは意外に思われるかもしれない。実は現在のアジャイル開発には、野中氏らが約30年前に手掛けた論文のアイデアが取り入れられている。

 アジャイル開発にはいくつかの具体的手法がある。その中で最も普及した手法が「スクラム」だ。1990年代半ばに米国で誕生し、欧米中心に世界的広がりを見せている。スクラムという名前は野中氏らの論文が基になって付けられた。

 野中氏は80年代に日本の製造業のベストプラクティスについて研究し、竹内弘高教授と共同で「The New New Product Development Game」という論文を執筆した。野中氏らは論文で、専門組織をまたいで集められたチームが一体となって製品を開発する手法を「スクラム」と名付けた。

野中 郁次郎氏
一橋大学 国際企業戦略研究科 国際経営戦略コース 名誉教授
早稲田大学政治経済学部卒業。富士電機製造勤務ののち、カリフォルニア大学経営大学院(バークレー校)にて博士号(Ph.D)を取得。南山大学経営学部教授、防衛大学校教授、一橋大学産業経済研究所教授、北陸先端科学技術大学院大学教授、一橋大学大学院国際企業戦略研究科教授を経て現職。カリフォルニア大学経営大学院(バークレー校)ゼロックス知識学名誉ファカルティースカラー、クレアモント大学大学院ドラッカー・スクール名誉スカラー、早稲田大学特命教授を併任。著書『失敗の本質』『知識創造の経営』等多数。


 その論文を90年代半ばに米国のソフトウエア開発者ジェフ・サザーランド氏が発掘した。「ソフトウエア開発の世界を変えたい」と考えていたサザーランド氏は、チームワークと生産性に関する論文を読み漁る。その際、出合ったのが野中氏らの「The New New Product Development Game」だった。論文に大きな影響を受けたサザーランド氏は「スクラム」をソフトウエア開発手法として提唱し、それが日本にも逆輸入されているというわけだ。

 野中氏は、スクラムの正体はまさに知識創造プロセスに他ならないという。アジャイル開発に取り組む組織やメンバーには一体何が起きているのだろうか。

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メンバーの働きがどんどん自律的に

平鍋健児氏(以下、敬称略) KDDIさんでは2013年からアジャイル開発を導入していますね。藤井さんの部署では新サービスの開発にアジャイルを取り入れたことで、組織やメンバーはどう変わりましたか。

藤井彰人(以下、敬称略) それまでは完全にウォーターフォール型の開発でした。企画担当部署があって、開発部署があって、サービスを安定的に運用するオペレーション部隊があって、それぞれが完全に分かれているんです。新サービスを開発する際は、企画担当が作った企画書を開発に渡して、開発が物を作り、それを運用するという流れです。すると、それぞれが前の部署に文句を言うんですね。開発が企画担当に「何でこんな企画を持ってくるんだ」とか、運用は開発に「何でこんなものを作るんだ」と言うわけです。

 それを見ていて、みんないいものを作りたい、いいものを提供したいと思っているのに、なぜこんなに文句ばかり言って、つまらなそうにやっているのかなと。これは変えなければならないと思いました。

 そこで、まずは小さなチームからスクラムで始めてみました。最初は慣れないのでつまずきながらだったのですが、ある頃からメンバーの動きがどんどん自律的になっていき、最近では私が主導しなくてもメンバーからどんどん要望や改善のアイデアが上がってくるようになりました。

藤井 彰人氏
KDDI ソリューション事業企画本部 副本部長
大学卒業後、富士通、Sun Microsystems、Googleを経て、2013年4月より現職。Sun Microsystemsでは、Solaris/Java関連ソフトウエアを担当、プロダクトマーケティング本部長や新規ビジネス開発を担当。Googleでは、企業向け製品サービスのプロダクトマーケティングを統括。過去にMashup Award 1-4を主宰し各種開発者向けイベントの支援。2009年より情報処理推進機構(IPA)の未踏IT人材発掘・育成事業のプロジェクトマネージャーも勤め、若者の新たなチャレンジを支援している。


平鍋 それは大きな変化ですね。

藤井 私はKDDIに入社する前にグーグルに勤めていたのですが、グーグルのマネジメントは「目的を与えて現場で考える」形なんです。リーダーがファシリテートしつつ、現場のエンジニアが主導してプロジェクトを動かすということです。そういう形にできればいいなと思って、社内で展開しているところです。

野中郁次郎氏(以下、敬称略) グーグルのマネジメントはまさに米国の海兵隊のやり方なんですね。海兵隊では司令官やリーダーが部下に作戦や指令を出すのですが、組織的に第一線部隊にイニシアティブを与えています。現実の状況を最もタイムリーに理解しているのは最前線の部隊だという認識があるので、最前線の判断を尊重するんですね。だから、上司が部下に命令を与えるときも、「What」と「Why」を説明するんだけれど「How」は言わないんですよ。

平鍋 やり方は最前線の一人ひとりが考えるわけですね。

野中 海兵隊では、状況に応じて徹底的に分権化を行っています。部分と全体が相似形となって、どのレベルにおいても自己完結的な判断力と実行力を有しているのが大きな特徴であり、世界最強とも言われるゆえんです。

平鍋 健児氏
永和システムマネジメント代表取締役社長
1989年東京大学工学部卒業後、3次元CAD、リアルタイムシステム、UMLエディタastah*(旧名:JUDE)などの開発を経て、現在は、オブジェクト指向技術、アジャイル型開発を実践するエンジニアであり経営者。「ハート駆動型コミュニケーション」をモットーに、人に感動を与えられるコンサルタントを目指している。著書『アジャイル開発とスクラム 〜顧客、技術、経営をつなぐマネジメント〜』(野中郁次郎と共著)


全体と個が一致する日本経営

藤井 アジャイル開発を始めてから、以前よりも一人ひとりのメンバーの目線が高くなって全体に意識が行き届くようになったことを感じます。仕事もみんな生き生きと取り組むようになりました。

平鍋 ウォーターフォールというのは、結局エンジニアにとっては「ここに書かれていることをその通りにプログラミングしなさい」ということなんですよ。それで問題が起こると、「いや、それは書かれていませんでした」と言って設計担当者とぶつかり合いになる。こんなにつまらないことはないんですよね。

 一方、アジャイルでは、プログラムする人が「このシステムは何のために使われて、誰が喜びを得るのか、価値を得るのか」ということを考えるようになります。結果的にそちらのほうが断然いいものが出来上がります。

野中 よく分かります。元々、日本の経営の根底には全体と個が一致する思想があります。分かりやすく言えば「全員が社長であれ」ということ。一人ひとりが考えて行動する自律分散の組織です。こうした自律分散型のリーダーシップによって動く組織が、長らく日本のものづくりを強く支えてきたのです。

イノベ―ションは「共同化」から始まる

藤井 一人ひとりが事業の意義を意識して、収支感覚、経営感覚を持つようになるという点で、アジャイル開発は稲盛さん(注:稲盛和夫。京セラの創業者。KDDIの母体となったDDIを1984年に創業)の経営とも通じるものがあると思います。

野中 いろいろな点で通じていますね。私は今、京セラの稲盛経営を普遍化しようというプロジェクトに参加しているんです。京セラには「コンパ経営」という組織力を高める経営手法がありますね。あるテーマを掲げて、車座になって鍋をつついて酒を酌み交わし、徹底的に対話をする。コンパ経営とアジャイル開発には大きな共通点があります。それはいずれも「相互主観性」を絶えず生み出していく場だということです。

藤井 相互主観性とは何でしょうか。

野中 イノベーションは、まず「思い」がなければ始まりません。「未来の世界をこうしたい、そのために私たちはこうするのだ」という思いです。けれども、その思いは一人称の「わたし」だけの主観です。一個人の思いを三人称の主観、つまり組織的な主観にまでもっていかないとイノベーションは実現しません。

 この一人称から三人称への変換に不可欠なのが二人称の相互主観ということになります。相互主観とは、「私」ではなく「われわれ」の主観です。

「われわれ」の主観を生み出すためには、あるテーマについてフェース・トゥ・フェースで徹底的に対話をすることです。最初はお互いの認識や思いが違うんだけれど、掘って掘って掘り下げていくと地下水脈に行き着いて、ああ、俺が本当にやりたいことはこういうことか じゃあ、お前と思いがつながっているんじゃないかというように、暗黙知レベルでの自己認識と相互理解が起こります。こうした生まれた二人称の相互主観が組織に分散して、組織を動かして三人称化するのです。

平鍋 イノベーションの基盤は人と人の関係なのですね。

野中 イノベ―ションはまず「共同化」から始まります。PDCAはプランの「P」から始まりますよね。一方、我々が「SECIモデル」(セキモデル)と名付けた知識創造活動(暗黙知と形式知の形式を相互に繰り返して新しい知を創造する活動)は、共同化(Socialization)の「S」から始まります。

 イノベーションのスタートは、場をつくって他人と「共感・共振・共鳴」することです。相手に感情移入し、相手になりきる。それができて初めて自分の視線から出て、相手の視点から世界を見ることができるようになります。

平鍋 コンパは自分の主観を周りの人と対話して共有する場だということですね。

野中 肩を寄せ合って鍋をつついて飲んでいるうちに個が消失して一体化していきます。率直な対話がどんどん染み込んでいって、身体化していくわけです。相互主観性というものを絶えず生み出していく場という意味で、コンパ経営もアジャイルスクラムも根底で通じ合っています。

アジャイル開発が人をつくる

藤井 アジャイル開発を導入する前は、米国生まれの開発手法とKDDIの日本的な組織文化とは相性が悪いのではないかという心配がありました。けれども実際に導入してみると、KDDIのフィロソフィにとてもフィットしているようです。

野中 京セラフィロソフィには「働くことは人をつくる」ことだとありますね。働くことは、自己実現や人間形成に通じる「精進の場」だと言っている。やっぱりどんな仕事でも主体的にコミットすると、必ず何かを得ることができるんですよ。アジャイルスクラムはそういう場として捉えることができますね。

平鍋 私は最近アジャイル開発の「働き方」への関心が高まっていることを感じます。ソフトウエアエンジニアリングというよりも、社員が生き生きと楽しく働ける環境やチームをどう作るかといった観点からアジャイル開発について話をされる方が増えました。

野中 稲盛さんによると、仕事というのは苦行ではなくて、神から与えられた天職なんですよね。だから全身全霊で打ち込むんだと。仕事に無心になるということは究極の幸福みたいなものにつながっていく。アジャイル開発は、どこかでその幸福につながっているのかもしれません。

 冒頭に紹介したセミナー「Digital Innovation Leadership 〜ビジネスを創造する組織戦略〜」(2月15日開催)では、野中氏の論文を基にソフト開発手法としてのスクラムを提唱したジェフ・サザーランド博士も登壇する。アジャイル開発を経営全般の革新手法と位置づけ、最新の経営理論と先進企業の導入事例を紹介する本セミナーに、ぜひ足をお運びいただきたい。

筆者:鶴岡 弘之