野村HDグループCEO 永井浩二氏

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■時代に合わせて変化しなければ、生き残れない

国内のビジネスモデルを変革する――。2012年にトップに就任したとき、そう決意しました。

これまでの当社の営業は、売りたいものをこちらで考え、薦めるというやり方でした。株式の売買がビジネスの中心だった時代は、このやり方でも通用しました。

しかし、時代は変わった。お客さまのニーズは多様化し、証券会社の役割は、大きく広がっています。お客さまお一人お一人のニーズを把握し、解決策を提案できる人材を増やさなければ、当社は生き残れない。そう考えました。

当初、私の決意を伝えるため、ある支店を訪れました。ホールに集まった社員は100人。彼らの前で、当社が置かれている状況や営業のやり方を変えなければいけない理由など、考えを話し始めました。けれども、ほとんどの社員は下を向き、シーンとしている。一通り話を終え、質問を募っても一向に手が挙がりません。

この形はダメだ。そう思い、Q&Aを中心としたやり方に変えてもみましたが、ほとんど差がありません。20〜30分話しても、社員たちの腹に落ちた様子はまったく感じられませんでした。

大人数を相手に一斉に話しているから、伝わらないんじゃないか。これまでの反省をふまえ、100人の支店に行っても、まず課長を10人ほど集めて話をし、さらに、若手と中堅の代表者を10人ほど集めて話すという、ツーセッション制にしました。

人数を絞ったことで、一人ひとりに対し「今どうなっていますか」「どんな悩みがありますか」と私から投げかけることができるようになりました。相手もリラックスしてきて、質問や意見が出てくる。それに対して私が答えると、「社内のイントラネットで見たことと一緒だ」とみんなが理解し、私の本気さを感じてくれます。

営業改革を進めるため、評価・報酬体系なども歩調を合わせました。こうしたことを社員に直接伝え、理解してもらうため、今も、時間が空けば支店回りを重ねています。これまで約140店回りました。全店まで残り1割ほど。支店回りを始めて約3年ですが、この間に社員の意識も変わりました。大きな手応えを感じています。

大人数を相手に伝えるとき、必ず曲解する人が出てくるもの。それくらい神経を使って伝える努力をしなければいけません。

■リーマンの買収後、いかに部下のやる気を保ったか

動かす組織がいかに大きくなっても、その基盤は個別のコミュニケーションです。リーマン・ブラザーズの人員を承継したときも、そう痛感しました。

当時、私がIB(投資銀行)部門の専務となった頃です。組織の融合に当たって、ある先輩から昔「やりすぎるなよ」と言われたことを思い出しました。要するに、野村のカルチャーを相手に押し付けすぎるなということでした。

リーマン・ブラザーズの欧州、アジア部門が加わりましたが、野村を優先することなく、公平に、優秀な人材をポジションに付けました。実際、海外拠点ではリーマン側にも優秀な人材が多く、彼らが多くのポジションを獲得しました。当時の給料は、元リーマン社員のほうが高い。それなのに「野村のカルチャーを押し付けるな」では、前からいた社員のモチベーションが下がります。

そのときは、ひたすら部下一人ひとりと、向き合うようにしました。IBの社員はお客さまを訪問する際に上席にブリーフィングする「外交メモ」をいつも作成しますが、それに赤ペンで気が付いたことを書き入れ、部下と会話していました。それがうれしかったと言ってくれた部下もいたようです。

■理屈抜きの五感のマネジメントをロジカルに切り替える

相手が少人数なら、相手のことを理解するのはそう難しくありません。私もかつて課長時代、部下はせいぜい6、7人。課の中は同じような学校を出て、同じようなキャリアを歩んできた社員で構成されているので、バックグラウンドもわかります。

経歴や家族構成、趣味・嗜好、性格など、部下のバックグラウンドを知っていれば、出勤したときの「おはよう」の言い方一つで、部下がきょうは機嫌がいいのか悪いのか、体調がいいのか悪いのかまで察知することも難しくない。挨拶のトーンがちょっと低いけど、朝、家族と喧嘩でもしたのかなと思うわけです。

しかし、理屈抜きでの五感のマネジメントが通用する世界は、ここまでです。当社では支店長になると、数十名規模のスタッフを抱えます。男性ばかりでなく女性もいるし、年齢も若い人から同じくらいの世代、さらにその上と幅が広い。転勤が当たり前の人もいれば、転居を伴う転勤がない人もいる。価値観もバラバラです。全員に「おはよう」と言っても、その人がどういう状況にあるのかまで、毎日はわかりません。

そうなると、五感の理解をロジックによる理解に切り替えるしかありません。自分が何を考えていて、この支店はどういう方向に向かっていくのか。ロジックをきちんと組み立てて、伝える努力が欠かせなくなるのです。ロジックは、基本的にぶれないことが重要です。誰に聞かれても同じことを答えられなければなりません。

さらに、論理構成がシンプルであることも大切です。私が従業員組合の専従になったときは、1万3000人の組合員を相手にしなくてはなりませんでした。一つの支店以上にさまざまな人がいます。どの人でも理解できるようにロジックを「磨き」、話はシンプルでわかりやすくないと伝わりません。

多くの人を相手にするときは、「てにをは」など、ニュアンスにも気をつけましょう。

これを一つ間違えると、人の心は離れていきます。たとえば、いい仕事をしている社員のことを「彼はいいね」と言ったとします。単純に褒めているだけですが、横で聞いていた人が「なんだ、俺はダメなのか」と受け止める可能性もある。言葉遣い一つにも、細かい注意を払う必要があるのです。

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野村HDグループCEO 永井浩二
1959年、東京都生まれ。81年中央大学法学部卒業、野村証券入社。豊橋支店長、事業法人一部長などを経て2003年取締役。専務、副社長などを経て12年4月より社長兼野村HD執行役員。同年8月より野村HDのグループCEOを兼務。
 

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(Top Communication=構成 宇佐美雅浩=撮影)