サラリーマン社長に必要な3つのこと/東急電鉄 野本弘文社長

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「起業家マインドを強く持つ人材を育てることが何よりも必要である」。東京急行電鉄の社長、野本弘文氏が「イノベーション100委員会」の会合で語った言葉だ。東急電鉄ではいま、社員が自分のやりたいことを、夢を持って、失敗を恐れず、思い切ってやれるよう、社員の意識改革を図る重要性を説き、社内外を活用したイノベーション施策を展開している。

野本社長は2015年4月に中期経営計画「STEP TO THE NEXT STAGE」を掲げ、イノベーション施策として、社員によるイノベーション創出を支援する「社内起業家育成制度」と、ベンチャー企業との事業共創プログラム「東急アクセラレートプログラム(TAP)」の2つを創設した。野本社長はなぜ、社内外二本立てでイノベーション施策を展開したのか。そして起業家マインドを持つ人材を育成するために何にこだわったのか。野本社長の思いと行動を掘り下げていく。

─「社内起業家育成制度」と「東急アクセラレートプログラム(TAP)」を創設しようと思われた経緯について、まずはお聞きしたいのですが。

さかのぼれば、私が東急不動産に出向していたころから、いろいろと考えてきたことが土台になっています。実は当時、取引先の方から「野本さん、独立しないんですか?」と言われたことが2度ほどありました。ただ、サラリーマンが独立するには2つの大きなハードルを越えなくてはなりません。まずは、独立して果たして成功できるのかという不安がありますね。もう1つは事業規模の問題です。当時、100億円から200億円規模の事業を手がけていましたが、独立して個人の力でそれだけの規模の仕事を手がけることができるかというと、そこまでの自信は私にはありませんでした。

お金をたくさん稼ぎたいというよりも、面白い仕事がしたいという気持ちで入社してきているわけですから、必ずしも独立したいわけではない。考えてみれば、私のような社員はたくさんいるだろう、と。事業を創造する意欲や能力はあるけれども独立してまでは、と思う社員に対して、会社として何か支援できないだろうかと考えていた矢先に、社内から社内起業家育成制度の提案が上がってきました。東急電鉄が本来持っていたはずのフロンティア・スピリットを喚起するためにも、まずはこれをやってみよう、と思ったわけです。

創業の精神をいかに喚起するか

─社内起業家育成制度の創設は、野本社長ご自身の個人的な思いや体験が根底にあってのことだったのですね。

東急電鉄も先代社長の五島昇さんが存命だったころは、ベンチャー気質みたいなものがかなりありました。私が入社したのは1971年ですが、それからしばらくして五島社長は「これからはケーブルテレビとカード、カルチャーだ」と言い出し、「3C」という言葉を編み出した。アメリカでケーブルテレビが登場し、いずれは金融もショッピングも教育も家庭内でできるようになる、と言われ始めたころです。

東急電鉄もそのころからケーブルテレビの実験を始め、実際にケーブルテレビ会社(現・イッツ・コミュニケーションズ)とクレジット会社(現・東急カード)を設立したのは83年のことでした。

ただ、創業者がいなくなって20年、30年と経ってくると、どうしても社内が”サラリーマン化”してきます。私が出向から戻ってきたときにも「ああしたらいい」「こうしたらいい」と事業提案しましたが、私の力不足でことごとく拒否されました。

─ことごとくですか?

ええ。これはまだ出向していたときのことですが、東急沿線エリアでコミュニティFMを立ち上げようとした際にも大反対されました。FMラジオは、災害など不測の事態が起これば必ず必要になるものです。1つ持っていれば他社と連携もできる。社内を何とか説き伏せ、資本金8,000万円だけはなんとか出してもらいましたが、「広告費は自分で集めろ」と言われまして。大変苦労しましたが、そのとき、ラジオで流す商品を東急系列のスーパーや百貨店に並べるスキームを思いつき、それが非常にうまくいきました。今でも、当時の経験はとても役に立っています。