津賀一宏・パナソニック代表取締役社長

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 今日、製造業は、大きな変化の荒波のなかにある。ビジネスの舞台は世界中に広がり、IoT(モノとインターネットの融合)、ロボティクスなど新技術の台頭が大きなうねりとなって押し寄せる。5年、10年先を見通すことさえ難しい。そのなかで2018年、パナソニックは創業100周年を迎える。

 12年に代表取締役社長に就任した津賀一宏氏は、2期連続巨額赤字後の14年3月期にV字回復を達成した。17年3月期は「意思を込めた減益」「足場固めの年」と位置付ける。次の100年を見据え、足元が減益になったとしても、成長につながる先行投資や仕込みを実行する覚悟である。先の読めない時代を、津賀氏はいかに乗り切り、パナソニックをどこへ導こうとしているのか。津賀氏に話を聞いた。

●反転攻勢に向かう“津賀体制”

片山修(以下、片山) パナソニックは12年1月、三洋電機とパナソニック電工を統合した組織体制に変更しましたが、社内は混乱していました。津賀さんはカンパニー制を導入し、13年4月に社内を4カンパニーに分けた。事業と社員が完全に交ざり合い、反転攻勢に向かう“津賀体制”が整いました。

 4カンパニーのうち、AVCネットワークス社を17年4月に「コネクティッドソリューションズ社」に変更しますね。これはどういうことですか。

津賀一宏氏(以下、津賀) AVC分野は従来、オーディオやビジュアル、ICT関係の製品やサービスを扱ってきました。今後、とくに先進国においてサービス産業の比重が上がり、IoTやロボティクスを使った協業が非常に重要なポイントになる。そこで、「コネクティッドソリューションズ社」と名前を変え、社内の知恵が集まるかたちにします。

片山 IoTやロボティクスに限らず、パナソニックのビジネスは、今やグローバル市場抜きに考えられませんね。

津賀 グローバル市場で勝つために、家電においても戦略を大きく変えました。これまでは、いわばAV機器が上で白物が下でしたが、それを逆転した。プラズマテレビの失敗を機に、主軸をAV機器から白物家電に移したんです。

 というのは、AV機器はグローバルに同じ価値観が通用しますから、サムスン電子やLGエレクトロニクスといった、大規模投資を行う企業が成功します。しかし、価格競争に陥れば、それらの企業でさえ儲からなくなります。

 一方の白物は、グローバルに一律の価値観は通用しない。逆に、各国のお客さまに寄り添って暮らしをサポートしたり、お客さまや商品に対して丁寧にケアして初めて買ってもらえる。つまり、AV機器のように投資規模にものをいわせることはできないんです。

片山 わかりやすくいえば、グローバル・ビジネスのAV機器に対して、白物は地域密着。AV機器は大量生産型、白物は少量多品種型ですね。

津賀 そこに、パナソニックの勝機があります。ASEAN諸国や中国には50年以上前から進出しており、各国のライフスタイルや商習慣にある程度は通じていますし、ブランドもそこそこ浸透している。十分に戦えるんですね。

 ただ、ヨーロッパの文化にはなかなか入っていけない。国をしぼってじっくりと、お客さまに寄り添ったビジネスを展開していきます。

片山 現地のニーズを、いかに商品開発に還元するかとなったとき、従来通りの日本主導の開発体制は通用しない。現地開発ですか。

津賀 そうです。マレーシアやベトナムから、すでに動き始めています。ローカル人材主体に変えようとしていて、効果が出始めたところですね。

 ほかにも、例えばインドでは現地に適した商品を開発するより先に、インド人によるマネジメント体制をつくりました。今後、工場など設備投資を増やしていきます。インドに工場を整備すれば、生産した製品は、さらに西の中東やアフリカ大陸など、将来の大きなマーケットに回せます。それを目論んで、地域ごとに時間差をつけながら、現地法人のレベルアップを図っているところです。

片山 問題は、現地の人材をいかに使うかではないでしょうか。

津賀 もう、そこに尽きますね。日本人が上ではなくて、現地の人がうまく働けるように日本人が支援する。日本人の役割はサポートです。ローカル人材がトップにならないと、みんなやる気が出ませんからね。

●従来の人材育成モデルの限界

片山 ASEAN諸国や中国はリーマンショック以降、急速に台頭してきましたが、現在も絶えず変化している。先日、仕事でフィリピンに滞在した際、その活気というか、パワーに驚きました。1億の人口があり、かつ出生率は3.0を超える。従来の観念では通用しない領域ができつつある。そこへ切り込んでいける人材を、いかに確保するか。

津賀 パナソニックは従来、日本人の定期採用で多くの若い人を採り、定年まで働き続けてもらってきました。彼らは、「今度はこの仕事を」と言えば器用に仕事を変え、「アフリカへ行って」と言えば行ってくれ、「次はフィリピンへ」と言えば従ってくれた。パナソニックの発展は、彼らに支えられてきたんですね。

片山 どちらかというと、スペシャリストより、何でもこなせるゼネラリスト型の人材育成と彼らの活躍が、日本の高度経済成長の源泉でした。

津賀 ところが、そのモデルには限界がきている。次は、日本人以外の人が日本人以上に働いてくれる仕組みをつくるしかありません。そのためには、社員が自律したキャリアづくりに挑戦できる仕組みが必要です。例えば、ベトナムの人がベトナム以外でも活躍できるような処遇体系や、活躍の場を提供することです。

片山 高度経済成長期の人材制度、人材モデルは限界を迎えている。つまり、地域や専門分野に特化した「スペシャリスト」を育成し、彼らがパフォーマンスを発揮できる場を用意する必要がある。マネジメント、人事制度、オペレーションの在り方など、あらゆることを変えていかなければいけませんね。

津賀 今、変えようとしているところです。その象徴として16年、パナソニックインド社長で43歳と若いマニッシュ・シャルマを、本社役員に登用しました。

片山 パナソニック育ちだけではなく、異質、異色、異端な人材を採用して、多様化を進めるわけですね。

津賀 その意味では、M&A(合併・買収)も有効です。買収によって得た優秀な経営人材が、より活躍できるよう考えます。経営人材がグローバル化すれば、給与水準も自然なかたちでグローバル化できます。今のところ、日本と海外の給与水準を比べると、経営人材は海外のほうがずっと高い。日本もグローバル化していく必要があります。

●取締役会も改革

片山 マネジメントについて、津賀さんは就任直後に常務会を廃止しました。13年には元経済財政相の大田弘子さん、16年6月には経営コンサルタントで経営共創基盤CEOの冨山和彦さんを社外取締役に迎えています。パナソニックは、以前よりオープンになった印象を受けますが、いかがですか。

津賀 冨山さんはね、もう、うるさいんですよ(笑)。入ってこられて、初回の取締役会の時間が1時間延びましたからね。そのくせ、本人は「慣れるまで3年間は静かにしています」と、すましている。3年後にはどうなるか、考えるとゾッとしますよ(笑)。おかげで、取締役会はいい意味で変わりましたね。

片山 変わらなければ生き残れませんからね。

津賀 それは重々承知しております。外の血を入れて、我々の常識でないことをどれだけやるかだと思って、進めています。

片山 16年1月、メリルリンチ日本証券出身の片山栄一さんを執行役員に招聘した。これも、従来のパナソニックでは考えにくいことで、驚きました。

津賀 彼が入ってくれて、社内がものすごく活性化されています。事業開発担当としてM&A戦略を担うと同時に、社外の目で内部がおかしくないかを見る仕事も手掛けてもらっています。彼は事業に非常に関心が高く、17年1月から戦略事業担当兼エコソリューションズ社副社長として、直接、事業にも関わるようになりました。

片山 多様化についていえば、女性の活躍、ICTや通信の発達によって、働き方も変化するのではありませんか。

津賀 社員の意識は変わってきていると思います。ただ、商品を開発、生産、販売するというプロセスは、長い期間をかけて最適化されてきました。それを、一人の力で変えることは相当難しい。

片山 制度で変えるしかないんじゃないですか。

津賀 そうです。もしくは、まったく新しい事業において、新しい仕組みを取り入れることです。例えば、M&Aをした会社の働き方や仕組みは、我々とは全然違う。比較して、そちらのほうが優れているならば取り入れるなど、M&Aからも見えてくるものがあります。

 もともとパナソニックは、旧三洋電機と旧パナソニック電工を取り込んだことによって、各社の人材が入り交じっている。最近は、できるだけぐじゃぐじゃと人材を入れ替えるようにしています。

●「A Better Life,A Better World」

片山 津賀さんは、もともと開発畑出身で、社長就任後に「社長になるとは思っていなかった」とおっしゃっていました。いきなりの質問ですが、4年間社長を務められた今、ズバリ、津賀さんにとって「経営」とはなんですか。

津賀 シンプルにいえば、「社員のベクトルをどこへ向けるか」です。社長就任の翌13年9月から、パナソニックのブランドスローガンを、従来の「ideas for life」から「A Better Life,A Better World」としました。ブランドスローガンに「ライフ」だけでなく「ワールド」を含めることで、B2C領域だけでなくB2B領域も含め、社員の大きなベクトルを「人の暮らし、人をとりまく世界、環境をよりよくしていく」という方向に一致させた。

 各事業へブレイクダウンすると、家電、住宅、自動車など、それぞれの事業、商品、サービスが、どのように「よりよい暮らし、よりよい世界」に貢献するか。それを明確にすれば、自ずとリソースの配分も決まってきます。

 もちろん、「経営とは」と考えれば、オペレーションが向上しなければ収益は上がりません。ですから、オペレーションも重要ですが、しかし、ベクトルが曖昧で、どこへ向かうのかわからない収益の改善では、「経営」の意味がありません。

片山 現代は、あらゆる技術が高度かつ複雑になり、世界は猛烈なスピードで変化しています。企業の方向性を指し示すのは、容易ではありませんね。

津賀 うーん、ただ、大きな変化が起きるところ、社会が求めるところ、人の生活に影響を与えるところはどこかと考えれば、そんなにたくさんはないんです。

 例えば、住宅の事業を考える場合、日本人はこの先どうなって、どんな暮らしをすれば幸せか。人口問題や高齢化社会を鑑みれば、住宅の先に介護事業があるのは当然の話です。

片山 介護に適した住宅などが必要になるのは目に見えている。介護事業が儲かるから取り組むわけではないと。

津賀 儲かるからではなく、「A Better Life,A Better World」のスローガンから、人口問題や高齢化社会に対して何ができるかを考えた結果です。ただ、我々の力だけではできないので、産業界のパートナーさんと一緒になって、それぞれの領域でお役立ちするというのが、基本の考え方です。

●創業者の存在

片山 パナソニックは、18年に創業100周年を迎えます。パナソニック社長にとって、創業者の存在は大きいでしょう。原点がしっかりしていることは、心強いのではありませんか。

津賀 間違いなく、創業者の存在は大変大きいです。創業者の言葉には2種類あって、一つは普遍的な価値を伝えてくださっているものです。例えば、私の好きな言葉に、「松下電器が将来如何に大をなすとも常に一商人なりとの観念を忘れず」があります。製造業はモノをつくってなんとかしようとするけれども、商人は常にお客さまは何を必要とされるかを考える。お客さまの立場に立つ商人の視点を忘れるなという意味で、こうした言葉は普遍的です。

 もう一つは、世の中の変化のなかで、創業者が先見の明をもって語った言葉です。他社よりも早く「世の中の変化がこう起きるから、こういう時代になる」と先を読んでいらっしゃる。これは見習おうと思っても、簡単にはマネできません。

 ただ、何事もベースになるのは、創業者のいう「素直な心」です。社員もみな、これがいちばんだと思っていると思います。
(構成=片山修/経済ジャーナリスト、経営評論家)

【津賀さんの素顔】

片山 最近読んだ本は何ですか。

津賀 社長になったころは、経営書や松下幸之助関連の本をよく読みましたが、最近はあまり読まないですね。読んで楽しいのは、歴史小説でしょうか。ただ、本を読むより、経営者の方と会ってお話を聞かせていただくほうがいい。人から受ける刺激のほうが、本から受ける刺激よりずっと大きい。なるべく、社外の経営者の方と話をする機会を持つようにしています。

片山 行ってみたい場所、再訪したい場所はありますか。

津賀 うーん(しばらく沈黙)――。関心があるのは、今度行く、中東ですかね。外国では、よくお宅訪問をして家や暮らしを見せていただきます。手触り感というか、気づきがありますからね。でも、中東というのは話を聞いてもイメージできない。ですから、楽しみですね。