軽部英俊(かるべ・ひでとし)●株式会社六星代表取締役社長。1967年、東京都町田市生まれ。中央大学法学部を卒業後、トーヨーサッシ(現トステム)に入社。主に営業担当として約7年勤務した後の97年、家族とともに石川県へ移住するとともに有限会社六星生産組合へ入社して就農。前職での経験を生かし、経営の近代化や農産物の販路拡大に奔走する。2007年、株式会社六星への移行のタイミングより現職。六星>> http://www.rokusei.net/

写真拡大

石川県で米の生産、餅や弁当などへの加工、販売まで手がける六星(ろくせい)。東京都出身で元営業マンだった軽部英俊社長が入社したのは20年前のこと。六星の創業メンバーのひとりだった義理の父親に営業経験を見込まれ、という経緯だ。サラリーマン時代に培かった営業センスで多様な販売網を開拓し、六星の事業拡大の先頭に立ってきた。“よそ者”だったからこそできたこと、外の世界も知るからこそ見える農業の課題や可能性について話を聞いた。

■卸売一辺倒からの脱却

――創業からの40年をふり返って、会社が成長したターニングポイントはどの時期でしたか。

【軽部】創業から5年くらい経った頃、餅加工を始めました。米づくりは春から秋までが忙しく、稲刈りが終わると農閑期に入ります。会社としては従業員の給料を払わないといけないですから、冬場の労働を確保するために餅でもつくろうかと。それで昔なつかしいお餅や、雑穀を混ぜたヘルシーなお餅など、大手餅メーカーがつくる餅とはちょっと違ったものをつくってきました。商品は当初から変わっていませんが、その時々のトレンドやお客さまの嗜好にマッチして、お蔭様で販売が順調に伸びてきています。

――もち米と一般のお米の生産比率はどれくらいですか。

【軽部】だいたい半々です。もうひとつのターニングポイントとしては、今から12年前、小売りに着手しました。それまではスーパーを中心に卸売でずっとやってきましたが、卸売に依存していると、他社との競争や取引先の都合で商品の採用が途絶えてしまうことがあります。農業では作物を栽培する時点で原価が発生するので、契約が切られてしまうと大変なことになる。卸売に頼ってばかりではダメだということで、直売を始めました。直売なら自分たちの強みである鮮度感をアピールできます。それに生産者の顔が見えることで、親近感を持ってもらえるだろうという思いもありました。

当時は米と餅、一部の野菜くらいしか売るものがなく、新鮮さがありませんでした。それで和菓子やお弁当、おにぎり、総菜などデイリーな商品の加工にも着手して、品数を増やしていったのです。今では事業の半分が加工や小売に移っています。そのせいもあって、以前は「六星」といえば「お餅」というイメージでしたが、今ではお弁当や総菜のイメージを持つ人が増えています。

――女性にもアピールできそうですね。

【軽部】そうなんです。ただ、小売は外からは華やかに見えますが、収益の面で言えば、あまり儲かる事業とは言えません。小売に挑戦できたのも、餅加工の収益性が高く、安定しているからです。経営の安定を考えた生産、加工、小売のバランスは常に意識しています。

■餅の販売で鍛えた営業力

――生産だけでなく、加工や小売にも積極的に参入してきたわけですが、改めて六星さんのビジネス上の強みを教えてください。

【軽部】営業力は強みだと思っています。卸売や小売の営業にはかなり力を入れてやってきたので、販売網は結構持っています。

餅加工を始めてから、餅の販売に携わるようになり、農家でありながら販売の部分を学んだのは大きかったですね。当時は今のようなお取り寄せがなく、ふるさとのものは百貨店の催事場で行われる物産展でしか買えませんでしたから、そこで農家がつくったお餅やお米を売ると、「あら懐かしいわねぇ」とお客さんが買ってくださったものです。われわれ石川県の商品には「加賀百万石」という冠がついて、全国の物産展で好評でした。百貨店の地下の売り場に常設で置いてもらったり、またそれを見た高級スーパーからも声がかかったりして、どんどん広がっていきました。

――販売網の強みを生かした取り組みなどは?

【軽部】私たちは、地域の地主から農地をお借りして稲作を行っていますので、まずは1次産業の取り組みをしっかりやっていきたい。請負耕作だけでなく、地域の大型農家や専業農家と連携していくうえでも、当社が販売を代行するなど、販売網を生かしたサポートができるのではないかと思っています。

――その点では、軽部社長自身が営業畑出身であることは大きな強みになりますね。

【軽部】そのために呼ばれたということもあります。私もそうですが、会社を見渡してもいろんなキャリアの人がいます。そういう人たちが成長できる場を私が提供することで、人材が強みになればという希望はあります。

■世代交代の難しさ

――経営上の課題を伺いたいのですが、将来の最大の不安要素、リスク要因は何だと感じていますか。

【軽部】リスク要因をひとつに絞るのは難しいですが、米の生産は国策ですので、国の政策次第で簡単に方向転換してしまうことがあるのは大きな不安要素です。我々のような農業生産法人にがんばってほしいと言いながら、本当にそう考えているのかと首をかしげたくなるようなことが多々あります。

――後継者の問題もよく耳にします。軽部社長は先代から見事にバトンタッチされましたが、どのようなステップで引き継がれたのですか。

【軽部】私は10年前に先代から引き継ぎました。営業の経験を見込まれて20年前に入社したのですが、当初は農業についてはまったくの素人でした。最初の10年間は現場で経験を積みながら、部分的に現場の指揮をしたり、仕組みづくりや人材採用などをやらせてもらったりしました。経営者ではありませんでしたが、いわゆる“番頭”のような立場で経営のトレーニングを積めたことはよかったと思っています。

家族経営の農家の場合、父親が経営のほとんどを担って、息子は作業しか任せてもらえないのが一般的だと思います。あるときポンと世代交代しても、帳簿もなければ、外との付き合いもない。息子が戸惑っていると、父親が口を出してきて、本人を否定するようなことを言う。世代交代がスムーズに進まないパターンです。

私の場合、遠慮のない直接の親子関係とは違って、義理の親子ならではの程よい距離感もよかったのかもしれません。営業に関しては私のほうがよくわかるということもあって、私の好きなように任せてくれました。その点では本当に恵まれていたと思います。

――軽部社長が次の世代に引き継ぐときも、同じような形で?

【軽部】そうできれば理想ですが、会社の状況が当時とは変わっています。これだけ多様な事業をひとりでみるのは難しいので、分社化したうえで経営を任せるのも一つの選択肢だろうと考えています。そのことを念頭に置いて、今も事業の責任者に多少のマネジメントの裁量を与えてはいますが……。

■規模拡大を狙うには

――将来、仮に10年後に売上500億円の生産法人を目指すなら、どのような取り組みが必要だと思われますか。

【軽部】売上の規模を求めるなら、一般的な産業であればM&Aしかないと思います。ただ農業の場合、M&Aで拡大路線を狙うにも、つねに地域がついてまわります。地域の人たちの信条やしきたりがあり、村社会の考え方があります。よそ者に対しては排他的な傾向もあります。さらに言えば、農地には地主が必ずいらっしゃって、その人たちの了解も取らなければならない。ですからM&Aは容易ではありません。そう考えると、くり返しになりますが、地域の農家の方々を私たちがサポートして、グループとして売上拡大を追求していくのが現実的だと思います。

六星の売上は、現在約11億円です。畜産などはもっと規模が大きくなりますが、稲作に限って言えば、大規模な法人はあまりありません。加工を含めてもそうです。それが現実です。産業が発展していく過程では、業界内で規模の大きな数社が引っ張っていったり、国や業界に対して発言力を持ったりするということがあります。農業の産業化にもそういうことが必要なのかもしれません。つまり、「六星が言うなら、そうなんだね」と言われるくらいの存在になるということ。そうやって業界をもっと活性化していくことが必要だろうと、最近は思っています。

(後編に続く)

----------

有限責任監査法人トーマツ
有限責任監査法人トーマツは、日本におけるデロイト トウシュ トーマツ リミテッドのメンバーファームの一員である。監査、マネジメントコンサルティング、株式公開支援等を提供する、日本で最大級の会計事務所のひとつ。

----------

----------

農林水産業ビジネス推進室
農林水産業ビジネス推進室はトーマツ内の農業ビジネス専門家に加え、農業生産法人などの農業者、小売、外食、食品メーカー、金融機関、公官庁、大学他専門機関など外部組織と連携し、日本農業の強化・成長を実現するための新しい事業モデルの構築を推進している。詳細はWebサイト(https://www2.deloitte.com/jp/aff)参照。

----------

(軽部英俊(六星)=談 大和田悠一(有限責任監査法人トーマツ)=聞き手 前田はるみ=文・構成)