大企業2.0って?「One JAPAN」で40社を束ねるパナソニック社員

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2016年9月、有志団体「One JAPAN」の第1回イベントが開かれた。参加したのは、NTTグループ、JR東日本、トヨタ、日本郵便、富士ゼロックスなどの大手企業26社に勤める若手社員120名。

代表を務める濱松誠さんは、パナソニックの現役社員で、パナソニック電工と三洋電機がパナソニックの完全子会社になった2012年に「One Panasonic」を立ち上げた人物である。

濱松さんは京都生まれ、大阪外語大でヒンディー語を学んで卒業し、松下電器産業に入社した。花形である薄型テレビ部門やインドでの事業企画を経験し、働き方として「二足のわらじ」スタイルを実践する33歳(※取材時)だ。濱松さんは何を目指してOne Panasonic、そしてOne JAPANを立ち上げたのか? 濱松誠さんと田原総一朗氏の対談、完全版を掲載します。

■One JAPANは「大企業2.0」

【田原】濱松さんは大企業の若手有志で「One JAPAN」という団体を立ち上げられた。これは何をする団体ですか。

【濱松】一言でいえば、「大企業2.0」。これまで大企業を覆っていた空気を変えるための団体です。参加しているのは20〜30代の若手ビジネスパーソン。経団連のように提言するだけでなく、行動を通して空気を変えていきたいと考えています。

【田原】どんな行動をするのですか。

【濱松】3つのことを実践していきます。1つ目は、イノベーション。大企業は良くも悪くもまだまだ自前主義が残っていますが、若い世代が中心になってさまざまなところと連携してイノベーションを起こしていきます。

【田原】イノベーションって、具体的に何をするんですか。

【濱松】2016年9月に発足したばかりで未知数なところがありますが、たとえばベンチャーやNPOなどとマッチングの機会をつくり、新しいものを生み出せそうなら、それぞれの会社に持ち帰ってやってみるということが考えられます。もちろん集まった会社同士がコラボレーションしてイノベーションを起こすこともあるでしょう。たとえいますぐ実現できなくても、5年後、メンバーが40代になって部課長クラスになれば組織を動かせるかもしれない。いずれにしてもイノベーションのプラットフォームになりたいと思います。

【田原】新しいことをやりたいなら、ベンチャーのほうがいいんじゃない?

【濱松】その選択肢ももちろんあります。ただ、田原さん、大企業には、人、技術、お金、ブランド、歴史、信頼など、有形無形の資産がたくさんあります。新しいことをやるにしても、それらを活用しないのはもったいないし、資産を活用しながらベンチャー企業と組んで新規事業を生み出すこともできます。

■大企業でも多様なワークスタイルを模索したい

【田原】2つ目はなんですか。

【濱松】2つ目はワークスタイル、つまり働き方です。最近広告代理店の事件が注目を集めましたが、あれは大企業で働く私たちにとっても他人事ではありません。一方で、ヤフーやファーストリテイリングのように週休3日を検討・導入している企業もあります。そうした状況の中で、副業やパラレルワーク、ベンチャー出向など、メンバーが実際に行動することで多様な働き方を模索します。

【田原】あともう1つは何でしょう。

【濱松】最後は自ら発信していくメディアとしての役割です。私はいま33歳(※取材時)で、大企業ではまだ若手に過ぎません。ですが、団体を立ち上げたことでこうして田原さんにもインタビューしていただく機会を得た。こういう機会を利用して、先ほど言ったイノベーションとワークスタイルについてどんどん発信していくつもりです。「大企業の20代や30代でも面白いことができる」という空気をつくっていきます。その声を集めて、One JAPANとして白書やアワードをつくることも考えています。

【田原】具体的に動き出すのはこれからですね。濱松さんたちの動きを、会社側はどう見てるんだろう。みなさんの交流の中からイノベーションが生まれて、それを社内に取り込めるなら、会社にもメリットがありますよね。

【濱松】田原さんのおっしゃるとおりで、One JAPANならではのアウトプットも重要ですが、やはり会社と連携し、社内の豊富なリソースを使うことが重要なんです。じつは今回、この対談の撮影をするにあたり、カメラマンの方から「参加企業のロゴを使いたいので各社と折衝してほしい」と相談いただきました。いままで大企業に流れる空気感だったら、会社から「有志の会の活動に、会社のロゴなんて出せない」といわれていたと思います。しかし、今回12社からOKをいただいた。それが私たちへの期待を直接示しているわけではないでしょうが、理解されつつあるのかなという気はしています。

■大企業40社、250人の若手が2回目イベントに参加

【田原】One JAPANには、いま何人くらい参加しているのですか。

【濱松】9月のキックオフのときは26社、120人が参加しました。会社でいうと、私が勤めるパナソニック、ホンダ、JR東日本など、さまざまです。12月に2回目がありますが、三越伊勢丹や豊田通商、NHKなどからも有志団体が参加して、40社、250人の予定です(※16年11月取材)。

【田原】参加は個人ではなく会社単位?

【濱松】はい。立ち上げ当初は1社3人以上、いまは1社5人以上の団体で組織活性化やイノベーションの活動をしていることが条件です。結局、1人だと会社に戻ったときに活動として広がりにくいんですよね。1人だと変人かもしれないけど、5人いれば変革の志士になれる。熱を大企業の中で伝えてもらうには、少なくとも5人は必要かと。

【田原】企業にも参加条件はあるのですか。

【濱松】大企業病という自覚症状がある企業ですかね(笑)。規模については応相談です。あえて明確な線引きをせず、その団体と会って話を聞いて決めるようにしています。直接熱量を感じたいんです。

【田原】ジャパンだから日本企業?

【濱松】そこはこだわっていません。外資系も2回目からは日本IBM、マッキャンエリクソンといった会社も参加します。日本を軸にしながらも、世界へ広げていくというような形を取りたいです。

【田原】お金はどうなっているのですか。人が集まるのならお金がかかりますよね?

【濱松】参加者から実費として参加費用をいただきます。そこから会場代やHP・Tシャツ作成などにあてます。参加者は日本各地からやってきますが、交通費はもちろん自己負担でお願いしています。

■両面から見ないと、物事の本質は分からない

【田原】濱松さんは、どんなお子さんだったのですか。

【濱松】私は両親が2歳のころに離婚しています。子どものころ母に「お父さんはどうしていなくなったの?」と聞いたら、母は「タバコを吸ってるからだよ」という。そのときはまだ離婚とかわかっていなくて、「うちはタバコ嫌いな家なんだ」と母のいうことをなぜか信じていました(笑)でも、母はとても優しく僕を育ててくれました。

【田原】資料を読むと、濱松さんは子どものころから、物事を1つの側面だけでなく反対側からも見ないと理解できないと考えていたとありました。

【濱松】性格的にはリーダー気質でした。たとえばクラスでいじめがあったとします。普通は「いじめる側が悪い」で終わってしまいますよね。もちろんいじめは絶対にいけない。でも、いじめる側にも何か事情があったのかもしれない。この例はふさわしくないかもしれませんが、やはり両方から話を聞く、両面から見ることをしないと、物事の本質はわからないんじゃないかとずっと思っていました。それは今でも自分の中に強くあります。

【田原】高校1年でアメリカへ、2年のときオーストラリアに留学された。母子家庭で経済的に大丈夫でしたか。

【濱松】母は調理師として障害者施設や児童養護施設でコツコツ働いていました。大学だけは国公立に行ってもらいたいといわれましたが、留学したいといったときは嫌な顔一つせずお金を出してくれた。私も含め息子3人、何不自由なく育ててもらって、本当に感謝しています。

【田原】留学先で何か発見はありましたか。

【濱松】発見というより、うらやましいなと思いました。1年生のときは西海岸に行ったのですが、みんなオープンマインドで、道ですれ違っただけで「ハーイ」と挨拶をする。日本とこんなに違いがあるのかと。

【田原】高校時代はバスケットボールとESSをやっていたそうですね。どっちを熱心にやったんですか。

【濱松】熱心にやっていたのはバスケットです。でも、昔から一つのことだけするというのが性に合わず、二足のわらじでESSもやっていました。体育会系の部活と文化系の部活の両方やっているというのは、学校でも私ぐらいだったと思います(笑)当時の恩師から卒業時にいただいた言葉にも「二足のわらじのスタイルが印象的でした。いつまでもその姿勢を貫いてください」と言われました。

【田原】大学は大阪外国語大で、ヒンディー語の専攻でした。留学してESSだったから外大はわかる。でも、なぜヒンディー語だったんですか。

【濱松】日本の文化は、乱暴にいうと欧米と中国の文化を足して2で割ったような感じですよね。先ほど物事には両面があるという話をしましたが、だとすると、欧米や中国以外の文化を知っておいたほうがいいと考えました。その他で誰もやっていなくてユニークネスがあるのはインドかアフリカ。国という単位で観たら、インドかなと。

【田原】いまでこそインドは注目されていますが、濱松さんが学生のころはそうでもなかったね。

【濱松】はい。ヒンディー語をやっているというと、「インド? カレー、お腹壊すやろ」というような言われ方をしてましたから。当時は身近な国ではなかったから、そう思われるのも仕方がない面があったのかもしれません。しかし、だからこそ実際に自分で行って、文化や経済、価値観、エネルギーを感じたいなと。

【田原】インド、行ったんですか。

【濱松】2カ月かけて縦断しました。やっぱりカオスでしたね。インドにはいろんな民族、言語があって、多様性という言葉がきれいすぎるくらい混沌としていました。まるでマグマが爆発するかのようなエネルギーを感じて、衝撃的でした。

【田原】その後、ニューヨークにも1年間留学される。こちらはどうでした?

【濱松】インド以上に多様性とエネルギーを感じました。なんというか、他者を許容する文化があるんですよね。最近は少し変わりつつあるかもしれませんが、日本はやはりモノカルチャーで、みんなと違う人を排除しようとするじゃないですか。でも、ニューヨークだと、肌の色や国籍、性別など関係ない。自分の気質はニューヨークのほうが合っていました。

■日本のプレゼンスを上げたくて、松下に入った

【田原】大学卒業後は松下電器産業(現パナソニック)に入った。インドやアメリカで刺激をうけたなら、普通は商社でしょう。どうして電機メーカーだったんだろう。

【濱松】就活は電機メーカーに絞っていたわけではなく、商社も志望はしていました。どちらもやっていることはグローバルですから。インドやアメリカでの経験も、メーカーを志望する理由の一つになっています。インドでは、ドービーと呼ばれる人たちや女性たちがガンジス川で洗濯をしていました。カースト制や慣習の一つではあるのですが、苦労して洗っている様子を見ていて、「ここに洗濯機が100台あれば、この人たちも幸せになれるのに」と思った。また、アメリカでは、海外にいるからこそ日本の良い点・悪い点を感じることが増え、自然と日本のプレゼンスを上げたいという思いが湧いてきた。そうした経験が背景にあって、松下電器に入社しました。

【田原】僕は松下幸之助さんに7〜8回合っています。山下俊彦さん(3代目社長)にも5〜6回は話を聞いたし、前会長の中村邦夫さんは高校の後輩に当たる。歴代の幹部と話すと、とてもいい会社だという印象を持ったけど、中から見て松下はどうでしたか。

【濱松】最初に感じたのはプレッシャーでした。私が配属されたテレビ事業は花形部署。ただ、ちょうどサムスンに追い上げられていた時期で、みんなが厳しさを感じながら仕事をしていました。その様子を見て、自分はすごいところに入ったんだなと。

■インドでデジカメを売る

【田原】希望して、インド市場の担当になったそうですね。それはやっぱりインドを勉強していたから?

【濱松】そういう文脈も当然あります。もう1つは、成長市場をやりたかったんです。大企業は低成長だとよくいわれますが、それはマーケットしだい。これから伸びるマーケットを選べば、ベンチャーでなくても事業の成長は経験できるし、そういう事業を自分がリーダーとなって引っ張っていきたいという思いがありました。その意味でインドはぴったりでした。

【田原】インドではどんなことをしていたのですか。

【濱松】当時社長だった大坪がインド大増販プロジェクトを立ち上げて、私はデジタルカメラの事業推進担当になりました。もともと日本の商品を持って行って売っていたのですが、現地の売れ筋は4000〜8000円くらいで、日本の2万円以上するデジカメは売れません。そこで日本のエンジニアとインドの橋渡しをしながら、インド専用モデルを開発することに。働いていたのは大阪で、出張で1カ月のうち1週間はインドという生活でした。

■One Panasonicを立ち上げた理由

【田原】濱松さんは、社内でOne Panasonicという有志の団体を立ち上げる。12年にパナソニック、パナソニック電工、三洋電機で3社合併したことはきっかけになったそうですが、どういうことですか?

【濱松】3社合併は、松下電器産業がパナソニックに社名変更したとき以来の衝撃でした。08年に社名変更したときは、松下という名前を捨て、本気でグローバルで勝負するんだという覚悟を感じました。3社合併のときは、もともとルーツが1つだったものが3つに分かれて、やっと帰ってきたなと。3社で重複している事業があったし、創業者が生きていたら、一緒にやろうときっと考えたはずで、合併に踏み切った大坪(文雄社長、当時)のすばらしい判断だったと私は思いました。

【田原】それがどうしてOne Panasonicにつながるのですか。

【濱松】3社合併のとき、大坪が「みんないろいろな思いがあるけれど、思いを1つにして頑張っていこう」といって「One Panasonic」というスローガンを掲げたんです。私はこの言葉に共感しまして。たしかにそれぞれ独自の文化があって、水と油の部分もある。でもこれからは一つにならないといけないし、特に私たち若手は過去に関係なく同世代でまとまれる。そう思って、有志の団体を立ち上げました。

【田原】集まったのは何人ぐらい?

【濱松】もともと入社以来、勉強会を続けていて、メンバーが約400人いました。そのうち約150人と電工と三洋の若手約50人が賛同して参加してくれました。発足イベントでは、大坪にサプライズでスピーチしてもらいました。やはり経営トップと入社数年の若手の思いを一つにすることが大事。小さなベンチャーなら社長の号令一つで動くことができるかもしれませんが、当時、パナソニックは従業員がグローバルで35万人もいて、現場は社長と話す機会がなかったですから。

【田原】大企業だと社長は雲の上の人だ。

【濱松】当時の私の感覚でいうと、社長はスクリーン越しの人。パナソニックでもそう思う人もいると思います。年に1〜2回、事業方針発表がありますが、スクリーン越しに社長が発表して、質疑応答もなし。そうすると、どうしても思いが伝わりにくい。もちろん、経営幹部も事業部訪問や若手との少人数の対話などはしています。会社は何もやっていないと愚痴を言うのではなくて、機会がないのであれば自分たちがつくればいいと思ったんです。だから発足イベントで、近い距離で話してもらうことには大きな意味がありました。スピーチの後、大坪はみんなと握手をして、肩を組んで写真を撮ってくれた。参加者にも思いは伝わったと思います。

■会社に不満があるわけじゃない。孤独なんです

【田原】集まった200人は会社にどんな不満を持っていましたか。やっぱり不満だから集まるわけでしょ?

【濱松】不満があるというか、孤独なんです。大企業の中で、ちょっと変わったことをしようとすると異端視されます。1人だとそういう空気に負けて染まってしまうか辞めてしまう。辞めるのは自由ですが染まるのはやはりもったいない。ガス抜きの場ではなく、新しくて面白いことをやりたい、世の中の課題を解決したいという高い志を持った仲間がいれば支え合える。そういうつながりを求めて集まってきた人が多いと思います。

【田原】僕は、大企業の役員がいまの仕事ばかりやっていることが問題だと思う。本当は未来に向けた取り組みをしなきゃいけないのに、そこがアメリカの企業と比べて弱い。

【濱松】あくまで一般論ですが、日本の大企業は社長の任期が5〜6年。GEのように1人の社長が15年もやるわけではないので、未来志向になりづらいのかなという気はします。だからこそ私たち若手は経営陣に声を届けることと、東京オリンピック・パラリンピック後の日本の姿を考えて、行動していかなければいけないでしょうね。トップの役割は最重要ですが、人事ではなく自分事化をしないといけないと思っています。

【田原】Googleは、いまの仕事は80%で、20%は自分の好きなことをやれというルールがありますね。その20%から新しいものが生まれている。パナソニックはやらないのですか。

【濱松】実はパナソニックでも、従業員全員ではないのですが、先端研究本部と言われる部門のエンジニアには、いわゆる10%ルールがあります。ただ、個人的には、営業や企画、管理部門でもやってもいいと思いますが。

【田原】One Panasonicは、その10%の部分を自主的にやっているようなものだと思いますが、具体的にはどんな活動をしていますか。

【濱松】3カ月に1回集まって、全体の交流会をやります。昼1時から夜9時まで議論をします。テーマは2つあって、1つは思いを語り合う場。つまり志やパッションの部分ですね。もう1つは、働き方やイノベーションの勉強。知識やスキルセットですね。

■One Panasonicが新規事業創出プログラムにつながった

【田原】空気を変えるには、集まるだけじゃなくて行動が必要です。そのあたりはどうでしょう。

【濱松】みんなの声を集めて経営陣に提言をしました。具体的には、新規事業創出プログラムをつくってほしいと提言しました。結局、このときはボツになったのですが、1年後、別の人が提案したときに、私たちの声と構想を何度も語り、それが形となりました。彼に後日聞くと、「One Panasonicがなければ、できていなかったと思う」という一言がありました。それから、思っていることを発信するだけでなく、各自で一歩踏み出してみようと言っています。たとえば自分から手を挙げて異動するのも、その1つ。ベンチャーではあたりまえかもしれませんが、大企業でローテーション人事が普通で、自ら手を挙げると驚かれます。新規ビジネスの創出もそう。いまはOne Panasonicを通じて役員や新規事業本部長にパイプができました。「何か提案したい若手はいるか」と声がかかれば、アイデアを持った若手を紹介しています。

【田原】なるほど。まだ商品化には至ってないわけね。

【濱松】商品化に向けて動いているメンバーたちもいますが、正直、One Panasonicのメンバーだけで商品を出すことにはこだわっていなくて、商品化は会社、本業の中でしてもらえばいいと考えています。私たちとしては、人材や価値観、思いやつながりといったソーシャルキャピタル(社会資本)を大切にしたい。2018年にパナソニックは創業100周年を迎えます。会社が100周年プロジェクトのために若手のタスクフォースをつくったのですが、そのメンバーの半分以上は実はOne Panasonic幹事や参加者でした。メディアの方からは、成果としてソーシャルキャピタルを強調されてもわかりづらいとよく言われるのですが、空気を換えて土壌をつくっていくために必要なことだと思っています。

【田原】ところで、One Panasonicの事務局はあるんですか。

【濱松】事務局はあります。ただ、専任のスタッフはいません。みんな二足のわらじでやっています。

【田原】専任の人がいなくて、活動できますか? みんな本業が忙しいでしょう。

【濱松】忙しいですけど、そこは思いでカバーしてます。専任スタッフを置くと、会社へのレポーティングが必要になったり、それこそ見える形での成果を出せずに取り潰しということにもなりかねません。会社と連携はしつつも、お金の面で迷惑をかけずに有志という形でやっていくのがいいかと。

■出向、そしてOne JAPAN立ち上げ

【田原】さて、濱松さんは2016年にパスというベンチャーに出向になる。これも自分で希望されたんですか。

【濱松】いや、私の会社人生の中で初めて会社から指示された異動でした。

【田原】One Panasonicをやるならパナソニックにいたほうがいいでしょう。外に出されたということは、やめろってことですか(笑)。

【濱松】いえいえ、違います(笑)パナソニックから資本関係のないベンチャー企業への出向は、初めてのケース。人材も自前主義をやめて外部の力も活用して育てようということで、選抜いただきました。選抜といっても、初めてのケースなので、モルモットで行ってこいという感じです。

【田原】パスはどういう会社なんですか。

【濱松】化粧品の企画・販売や旅行事業、人材・組織開発コンサルティング事業など、多角的にやっています。私は人材・組織コンサルティング事業で、「越境型人材」の開発や越境型人材を活かすコミュニティづくりのコンサルティングの立ち上げをしています。

【田原】出向とOne JAPANの立ち上げはどちらか先ですか。

【濱松】出向です。もともと5年ほど前にOne Panasonicを立ち上げてから、いろいろな企業の有志団体と交流を持っていました。自分の会社でも新しく立ち上げたいという人からも声がかかって、週末になると夜行バスで東京にきてブレゼンしていました。団体がある程度増えてくると、会社の枠を超えて大企業という広い枠で団体をつくれば、もっと社会を巻き込んだ活動ができるんじゃないかという話が出ていました。ちょうどそのころ私の出向が決まって、東京に赴任することに。やるなら東京にいるうちにやろうと思って、One JAPANを立ち上げました。

■「二足のわらじ」のロールモデルになりたい

【田原】たくさんの企業をまとめるとなると、濱松さんはパナソニックを辞めて、事務局としてやっていくのが普通だと思う。どうして会社を辞めないんですか。

【濱松】2つ理由があります。まず1つは、私がまだパナソニックで明確な成果を出していないから。One PanasonicやOne JAPANは業務外の活動。「濱松はパナソニックで何したんや?」と言われたら、自信を持って言えることはないんです。それが私の中である種のコンプレックスになっているので、とにかく何か圧倒的な成果を出したい。これはもう意地ですね(笑)あともう1つは、「ロールモデル」になりたいなと。

【田原】ロールモデル?

【濱松】これからの働き方として、二足のわらじ、三足のわらじをあたりまえにしたいのです。One JAPANは4月から一般社団法人化を予定しています。また、そのうち自分で起業もしたい。パナソニックで働きながらそれらのことができたら、人生が充実する。大企業やベンチャーのどちらかなど関係なく、やりたいことをやる。私よりさらに若い世代の人たちに、ぜひその姿を見せたいです。

【田原】わかりました。頑張ってください。

■濱松さんから田原さんへの質問

Q.トランプ大統領で、世界はどうなる?

【田原】パナソニックのような大企業は、これまでグローバリズムで利潤をあげてきました。ヒト・モノ・カネが国境を超えて世界で容易に展開できるのがグローバリズム。好むと好まざると、企業はその土俵で戦わざるをえませんでした。

しかし、アメリカ国民はグローバリズムの矛盾に苦しんで、グローバリズムを否定したトランプを大統領にした。この流れはアメリカだけじゃない。イギリスのEU離脱も反グローバリズムの表れです。

ただ、僕は世界がこのまま反グローバリズムになるとは思っていません。長い目で見ると、国境に壁をつくることはマイナスに働きます。企業もグローバリズムを否定したら立ち行かない。事態はまだ流動的でしょう。

田原総一朗の遺言:長い目で流れを見極めろ!

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編集部より:
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(村上 敬=構成 宇佐美雅浩=撮影)