固定給ベースの役員報酬は経営者のやる気をそいでいるのか?(写真はイメージ)


固定給ベースの役員報酬は非効率の温床か?

 コーポレートガバナンス改革の一環として役員報酬を見直す上場企業が増えている。

 中心テーマは、経営者に「攻めの経営」を促すため、どうインセンティブ(動機)付けするかである。日本企業の役員報酬は海外企業と比較して業績連動報酬のウェイトが低いことが知られている。これがやる気をそぐ非効率の温床と疑われているのである。

 三菱自動車のカルロス・ゴーン会長は、同社の役員報酬が固定給にかなり依存している状態を「マネジメントの原則に反する」と言及している(「日本経済新聞」2016年12月15日)。このような意向を反映して、同社の臨時株主総会では、取締役報酬総額の上限が年30億円と約3倍に引き上げられた。

 しかし、固定給ベースの役員報酬は論難されるべき事柄なのであろうか。

 経済協力開発機構(OECD)が策定した『OECDコーポレート・ガバナンス原則』では、取締役会が従業員、顧客などステークホルダーの利益も十分に配慮し、公平に取り扱うことを期待している。

 ここで期待されている役割は、「全体の奉仕者」として行動することを求められている公務員と酷似している。両者に共通しているのは、託された財産や権限の濫用にブレーキをかけ、専門的なサービスを真摯に実行する(信認義務を果たす)ことである。役員報酬を巡る議論は活発であるが、「公務員のやる気を引き出すためインセンティブ報酬を導入しよう」という意見や「東大法学部卒を安定的に獲得するため中央省庁の給与水準を上げよう」という意見は寡聞にして知らない。

 本稿は、日本国内で役員報酬「改革」が議論される背景を整理するとともに、業績連動報酬が企業業績を高めるエビデンス(証拠)は不足しているという事実を明らかにする。その上で、株式報酬のような強力なインセンティブ報酬が道徳心を蝕む副作用をはらんでいることを指摘する。

役員報酬「改革」の背景

 経済産業省の「持続的成長への競争力とインセンティブ:企業と投資家の望ましい関係構築」プロジェクトが2014年8月に公表した『伊藤レポート』では、「経営者がイノベーションに挑戦し、新しいビジネスモデル作りに果敢に取り組むよう報酬のバランスを見直し、金銭的な面も含めインセンティブを高める必要がある」と言及している。

 東京証券取引所などが2015年に導入した『コーポレートガバナンス・コード』(補充原則4-2 砲癲◆峽弍朕悗諒鷭靴蓮∋続的な成長に向けた健全なインセンティブの一つとして機能するよう、中長期的な業績と連動する報酬の割合や、現金報酬と自社株報酬との割合を適切に設定すべきである」と言及しており、『伊藤レポート』と同工異曲である。

 例えば、グローバル環境先進企業を「ありたい姿」として掲げる場合、環境配慮に対する目標達成度に応じてアメを与える報酬ポリシーを採用すれば、価値創造ストーリーと整合的な環境配慮を経営陣に促すことができる、というのがこれらのレポートのメッセージである。

 しかし、業績連動報酬はそもそも意図した通りの結果を生み出しているのであろうか。

 以下では、金銭的インセンティブ付与と企業業績との関係を考察した実証分析のサーベイを概観してみたい。

業績連動報酬が株価を高める証拠はない

 1990年、経済学者マイケル・ジェンセンとケビン・マーフィーは、主として固定給からなる役員報酬が米国企業のリスクテイクを消極的にしていると非難し、役員に強力なインセンティブを与える巨額の報酬パッケージを「ハーバード・ビジネス・レビュー」(5-6月号)掲載の論文で推奨した。

 だが、三菱自動車のゴーン会長にとっては「不都合な真実」かもしれないが、上記論文の共著者の1人であるケビン・マーフィーは、1999年に出版された“Handbook of Labor Economics (Vol. 3B)”という論文集の中で、「業績連動報酬が株価を高めるという直接的な証拠は驚くほどない」と言及している。

 米国を中心とした先行研究を丹念にサーベイした法学者マイケル・ドーフも2014年に出版した "Indispensable and Other Myths" という書籍の中で、「業績連動報酬が企業業績を改善する説得的な証拠はない」という評価を下している。

 業績連動報酬は、動物を飼いならして芸を教え込む際の「ご褒美」を連想させるが、企業経営のように手段と目的との関係が曖昧な仕事には向かないというのが、グローバルな文脈で確認できるエビデンスと事実である。

 それゆえ、業績連動報酬比率をコントロールして日本企業の「稼ぐ力」を高めようとするガバナンス「改革」は牽強付会と言わざるを得ない

甘いアメは道徳心を駆逐する

 企業業績と因果関係が見出せない金銭的インセンティブは、単に無益であるばかりでなく、社会にとって「危険」で「有害」なものとなる可能性がある。

 業績連動報酬のように金銭的利益に訴えて行動をコントロールしようとすると、道徳心のような内発的な動機づけを駆逐してしまう。この現象は、社会心理学や行動経済学では「クラウディングアウト効果」として知られている。

 有名な事例は社会学者リチャード・ティトマスが1970年出版の書籍 "The Gift Relationship" で提示した献血に関する研究だろう。ティトマスは血液の売買が広まると、無償で血液を提供しようという意欲が減退し、利他的精神の発現が抑制されると喝破した。

 同様のことは夫婦についても言える。相手への愛情・信頼という利他的精神で結びついている夫婦関係を家事労働への対価支払いという「契約関係」に還元してしまうと、夫婦による自己利益の追求が本来存在した愛情・信頼をクラウディングアウトしてしまう。

 人気を博したTVドラマ『逃げるは恥だが役に立つ』の悲喜劇はまさにこの点を描写している。契約結婚を扱ったこのドラマの中で、恋愛音痴の夫は「システムの再構築(契約更改)」で愛情・信頼関係を醸成しようとするが、それがかえって妻の心を遠ざけてしまう。自分たちの存立基盤である契約を破棄して初めて、真の夫婦になるというオチである。

 話を業績連動報酬に戻そう。クラウディングアウト効果は、道徳心と利己心が「別腹」でないことを含意する。そのため、報酬ポリシーに甘いアメを書き込めば書き込むほど、経営者の道徳心が蝕まれ、自己の利益に抜け目ない経営陣が増えていく。

「良いガバナンス」の先進国である米国では、負の側面が既に顕在化している。例えば、CEOの変動報酬比率(CEO報酬の中で賞与や中長期インセンティブ報酬が占める比率)が高まると、環境配慮を始めとしたCSR活動に熱心でなくなり、ステークホルダーが疎外されることが実証分析で観察されている。社会規範が後景に退き、取引が行動原理になるという点は、ドナルド・トランプの出現と重なる部分があり興味深いが、業績連動報酬の副作用はこれにとどまらない。

「路傍の人」を増やさないマネジメントこそ重要

 金銭的インセンティブにからめ取られた経営陣は、自分以外の人間も同様のインセンティブがないと協力しないと思うようになり、執行役員や部長クラスへも業績連動報酬を導入し、一般の従業員も職務記述書(job description)という「契約の束」で管理することを企図するかもしれない。この結果、互譲互助(お互いさま)の精神を葬った企業文化が社内を席巻する。

「人間は、時として、充たされるか充たされないか、わからない欲望の為に、一生を捧げてしまふ。その愚を哂(わら)ふ者は、畢竟(ひっきょう)、人生に対する路傍の人に過ぎない。」は、芥川龍之介『芋粥』の一節である。

金銭的インセンティブが組織の末端にまで浸透した会社は、疎遠で非協力的な「路傍の人」だらけの会社と言えるだろう。中長期的な価値創造に当たっては、部門間の垣根を取り払うことの必要性が強調されるが、インセンティブ漬けで報酬ポリシーや職務記述書に書いてあることしか実践しない「路傍の人」の集まりが統合思考(integrated thinking)を実践するのは困難である。

 今から100年以上も前、経済学者ソースタイン・ヴェブレンは、産業社会の論理たる営利原則が思考習慣や文化に深く浸潤していくことで、職人気質など人間の本性が汚染されると悲観した。金銭的インセンティブによって道徳心から解放された利己心は、ヴェブレンの黙示録と同様の自己強化的なプロセスをたどって社会のあらゆる方面で増殖する可能性がある。

経営陣の良心を挫かないため、そして社会への悪影響を回避するためには、株式報酬などインセンティブ報酬の得失を慎重に検討すべきであろう。日本企業のガバナンスに必要なのは、「改革」と名の付いた流行をエビデンスベースの理性的熟慮で跳ね返す「鈍感力」であると考える。

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筆者:遠藤 業鏡