シャオミの雷軍CEO。中国のジョブズと呼ばれる。

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2010年に創業し、14年にはスマートフォンの世界シェアでサムスン、アップルに次いで3位になった中国のシャオミ(Xiaomi)。また、03年の創業から5年後に、電気自動車の開発・販売に成功したアメリカのテスラ・モーターズ。両社のように近年、創業初期から世界中の取引先と手を組み、世界中の顧客に商品やサービスを提供して急成長する新たな組織形態「ボーングローバル企業」が登場しています。一体なぜでしょうか。

世界規模の事業を行うには、かつては大企業のほうが有利でした。しかし00年前後を境に、それが中小企業でもできるような経営環境の変化が起きたのです。

経済学者オリバー・ウィリアムソンの1971年の論文によれば、不完全市場では、取引相手を探し出すコスト、探し出した取引相手と交渉し契約を行うコスト、契約内容が守られたかを管理するコストが存在します。20世紀には、市場で取引するよりも、その取引を組織内で囲い込んだほうが、これらのコストを下げることができました。例えば、大阪でモノを買い、それを運送会社と交渉して東京へ運ぶよりも、組織内に運送機能を持って運んだほうが、総体的な費用を節減できるということです。そのため、企業はさまざまな取引を組織内で囲い込み、大きな組織をつくり上げてきました。

ところが現在では、取引相手の探索、契約、管理のいずれのコストも大幅に低下し、取引を組織内で囲い込む必要性が低くなりました。コストが下がった要因は、(1)インターネットなどによる情報通信・メディアの発展、(2)人・モノの移動手段の進化、(3)ISOなどの国際標準に代表される人工言語の整備、(4)国家間の通商協定など、国際協調の進展です。これらに国際的なアウトソーシングサービスの成長が重なり、小さな企業でも、世界中の市場に存在する資源を調達し、世界規模で事業を行えるようになったのです。

■「世界的な価値連鎖の時代」へ

いわゆるグローバリゼーションが本格化する前、70年代の各国の製造業は、部材から完成品まですべて、国内で調達・生産し、完成品を海外へ輸出していました。それが現在、例えばパソコンであれば、ロシアで採掘されたシリコンが韓国でインゴット(金属の塊)に生成され、日本でウェハー(半導体でできた基板)に加工され、アメリカで回路が書き込まれ、フィリピンでパッケージ化され、中国で最終組み立てを行い、ヨーロッパで販売されています。このように、国境を越えた多数の企業が連携して1つの製品やサービスをつくり上げることにより、強みを発揮することが当たり前の時代になっています。これを私は、「世界的な価値連鎖の時代」と呼んでいます。

この変化は、日本企業の強みが小さくなった理由の1つでもあります。かつての日本では、完成品メーカーが自社を頂点とするサプライヤーネットワークを国内に構築し、製品を作ってきました。日本の完成品メーカーが強かったのは、国内の優れたサプライヤーとの密接な関係があったからともいえます。しかし近年、アップルやサムスンなどの国外企業が、国境を越えて日本国内のサプライヤーを探し出し、積極的に活用しています。バリューチェーンが国境を越えて再編成され、結果として日本の完成品メーカーは相対的な競争力を失いました。

実際、シャオミやテスラが急成長した理由の1つに、創業初期に国内外のサプライヤーとの関係構築に多くの時間を費やしたことが挙げられます。小さな企業でも、大企業をいわば「下請け」として活用することで、短期間で大手完成品メーカーに匹敵する商品の大量生産が可能となりました。世界中の優れたサプライヤーと手を組み、国境を越えたバリューチェーンを築くことで、小さな企業でも大企業と互角に勝負できる時代が到来したのです。

しかし、誰でも優れた経営資源にアクセスしてモノやサービスを提供することが容易になった分、持続的な競争優位を築きにくくなったのも事実です。例えばスマートフォンでは、サムスンが急成長するも、すぐにシャオミのような次の世代がそれを追い抜きました。そしてシャオミもまた、OPPOなど次の世代に追いつかれつつあります。急速に成長できる世界になったと同時に、持続的な競争優位を獲得することも、極めて困難な環境になりました。

■大企業は“黒子”になれ

経営環境の変化により、ボーングローバル企業は今後も増えていくと考えられます。このような時代、伝統的な大企業には、「より規模の大きな企業が上座に座り、より規模の小さな企業が下座に座る」といった従来の考え方を改めることが求められます。

スマートフォンを中心に半導体で大きなシェアを誇る米国のクアルコム(Qualcomm)は、創業したばかりで従業員が20人にも満たないシャオミとの間で契約を結びました。このように、相手が小さな企業であっても、将来性が高いと判断できれば、トップがしっかりとコミットしてリソースを投入する姿勢が求められます。大企業は身軽なボーングローバル企業にフロントランナーを任せて、自分たちは“黒子”として、それを支援するインフラを提供するような発想の転換が必要です。

日本においてボーングローバル企業が成長するには、スタートアップと大企業がより強いつながりを持つことが課題です。海外では、ボーングローバル企業の多くが大企業の協力を取り付けることで、強い競争力を実現しています。両者が連携することによって、ボーングローバル企業の時代を互いに繁栄していくことができるはずです。

また、規模を問わず、どの企業も、世界的な価値連鎖の中での自社のポジションを考えるべきです。ハイテク素材メーカーの信越化学工業や電子部品メーカーの村田製作所などのように、自らの強みを活かしながら、別の強みを持つ世界中の企業と連携する、柔軟な合従連衡の推進が重要となります。

日本でも、フリマアプリのメルカリ、ネット印刷のラクスルなど、ボーングローバル企業として期待される企業が登場しています。現状はインターネット関連事業に偏っていますが、今後、幅広い産業領域で、規模の小さな多国籍企業が増えていくはずです。

日本は経済規模が大きいだけに、国内市場に依存して海外に進出するインセンティブが起きにくい傾向があります。しかし、国内市場は確実に縮小していきます。海外のボーングローバル企業が世界中の有望な企業と連携してモノづくりを進めている今、日本製と日本企業だけにこだわっていては、本当に競争力のあるものが作れなくなるかもしれません。

また、事業環境として人材が流動化しにくい雇用制度もマイナスに働いています。日本の行政は、ボーングローバル企業の成長を後押しするために、そういった企業に優秀な人材が環流し、国際展開できるような環境整備を積極的に進めるべきでしょう。

かつて、ソニー、ホンダ、キッコーマンなど、多くの日本企業が早い段階から海外に積極的に進出していきました。当時のような気概を持つことができれば、日本発のボーングローバル企業はこれから数多く出てくるはずであり、そうした企業が新しい日本をつくるのではないかと思います。そのうち、近所のラーメン店のオーナーが「実はうち、イスタンブールにも店を持っているんだよね」と話すような時代が、きっとやってくるはずです。

(慶應義塾大学総合政策学部准教授 琴坂将広)