企業も人も、新時代の成長コンセプト「LEAP」で飛躍せよ!

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本書の中では名和高司教授が独自の尺度で評価したグローバル企業のランキングが掲載されている。前回(http://president.jp/articles/-/20575)に引き続き、成長を続けられる企業の条件から個人はどんな働き方をすべきかを聞いた。

■成長企業はLEAPで説明できる

この今回ランクインした100社は2つの共通特性を持っています。

ひとつは「堅牢である」「しぶとい」「ぶれない」といった静的(スタティック)な特性であり、もうひとつは、「変容性がある」「身軽である」「融通無碍」といった動的(ダイナミック)な特性です。

これらは二律背反の関係にあり、その間でもがき、葛藤することが、成長のバネとなっていると考えます。

本書ではこれらの共通項を4つの側面からとらえ、フレームワークに落としました。

名付けて、「LEAP(リープ)モデル」です(本書82Pの図参照)。Lはビジネスモデル、Eはコア・コンピタンス(組織力)、Aは企業DNA、Pは志を表わします。

Lとは無駄のない低コスト体質(Lean)でありながら、周囲をうまく活用できる梃子(Leverage)の原理をうまく使うビジネスモデルを持っていることを表します。

Eは他社が真似できない一芸としての尖り(Edge)を持ちながら、そこに安住せず、ずらし(Extension)の力を持っていることを意味します。

企業DNAを示すAは、偏執狂のようなこだわり(Addictive)を有しつつ、世の中の変化に応じた適応力(Adaptive)もあわせ持つことを表わします。

最後、志を示すPは、企業としての大義(Purpose)を保持し、その大義を片方の足で踏みしめながら、もう片方の足で一歩踏み出すピボット(Pivot)の動きができることを示しています。

■戦略論、組織論、生物学、宗教学

企業を見る時、一番わかりやすいのがLのビジネスモデルです。まさに戦略論の範疇です。

それだけを見て、他社が真似することもできますが、本質的な強みを発揮できるところまで行けず、付け焼刃になることが多い。Eの組織力としてのコア・コンピタンスがビジネスモデルにふさわしいものになっていないからです。ここは組織論が扱う領域です。

その組織力を根底で規定するのが、Aの企業DNAです。組織の体質といってもいい。

DNAにも静的なものと動的なものの2種類があり、静的なDNAはその企業と運命のようにつながっていて、組織を一定に保つ役割をします。一方、動的DNAは自己破壊力を発揮し、組織の体質を変える働きをします。生物学的にいえば企業を進化させることができるのです。ここは生物学の範疇で、これを考察する経営学者はほとんどいません。

最後に来るのが志です。人間がつくり、率いる組織ならではの哲学であり、いわば宗教の世界です。自分たちの会社は何のために存在し、どこに向かって進んでいくのか。哲学者、宗教学者が扱う世界であり、ここに着目する経営学者もほとんどいません。

創業者がもっていた志がPの原点です。それが希薄化してしまうと、Aが駄目になり、それがEに悪影響を及ぼし、さらにLが壊れていくというプロセスを辿ります。それを呼び覚ますことができた人が中興の祖となります。アメリカのコダックとは対照的に、フィルムカメラの消滅という危機を乗り切った富士フイルム会長の古森重隆さんがそうでしょう。サラリーマン社長であっても、創業者が抱いた志を蘇らせることができるという好例です。

■グーグルとネットスケープの違い

このLEAPフレームが当てはまる典型的な企業の筆頭はグーグル(ランキング対象外・2位相当)です。創業者のラリー・ペイジとセルゲイ・ブリンと、後からやって来たエリック・シュミットの3人体制が、元気でやんちゃな部分と、それを仕組みにして動かす部分をうまく回している。創業者とプロ経営者がうまくコラボレーションしているんです。

グーグルのすごさは確固たる志をトップが持ち続けていることです。同じIT企業でも、もう今はありませんが、一世を風靡したネットスケープとのそこが大きな違いです。

私は1994年、インターネットが爆発的ブームを迎える直前、社長に会ったことがあります。ネットスケープはインターネットブラウザを提供する企業で、当時、飛ぶ鳥を落とす勢いでした。

社長に、「あなたの志は何ですか」と聞いたところ、こう答えたんです。「志など下手に持っていたら、やっていけませんよ。この業界は変化が早く何しろ2年先も見えませんから」と。そうしたら、何と2年後にネットスケープは潰れてしまいました。

それに対してグーグルのラリー・ペイジと話すと、まったく違う。彼とも会って話したことがあるんですが、世界を総デジタル化することで、世界を変えて見せるという壮大な志を語ってくれました。

これを組織にしっかり植え付けることをやったのが、エリック・シュミットです。創業者の純粋な志が、企業の大義(Purpose)に変わっていったわけです。

■糖尿病に特化した製薬会社ノボ

LEAP企業の日本の代表はまずリクルートです(ランキング対象外・34位相当)。ビジネスの仕組みを作り上げる圧倒的なオペレーション力と、ふと立ち止まって新しいものを探す力の両方が優れている。グーグルとリクルートは、やんちゃな力と仕組み化する力のどちらにも優れた、永遠のベンチャーになり得る企業だと思います。

もう少し、“地味”な企業ということでは、8位になったデンマークのノボノルディスクが上げられます。糖尿病治療用のインシュリンに特化した製薬会社で、糖尿病の治療だけではなく、予防までも視野に入れた仕組みを提供しています。しかもめちゃくちゃ儲かっている。典型的なLEAP企業だと思います。

日本企業でいえば、55位のダイキン工業もLEAPモデルがよくあてはまります。徹底的に空気にこだわり、空調しかやらない異色の家電メーカーです。総合電機メーカーがやれないことをきちんとやって、グローバルで成果を出しています。

そのうち、空調だけではなく、ウェルネス(健康)領域に軸足を伸ばすのではないでしょうか。ダイキンのエアコンから出る空気を吸えば健康になるというわけです。

■道を追求してPを高めよ

L、E、A、Pのうち、最も重要なのが、Pです。いわば哲学とも言い換えられます。経営者が哲学を持っているかどうか、それが企業の強さを左右するんです。ただ、哲学といっても、カントやヘーゲルといった純粋哲学の知識が必要、というわけではありません。

ネスレのピーター・ブラベック会長はアルプスやヒマラヤにも足を伸ばすという玄人はだしの登山家です。いまだに生死の境をさ迷うような危険な登山をやっている。それだけの登山になると、チームで動きます。どんなメンバーで、どのくらいの装備を持参し、頂上アタックは誰がいつ行うか、天候不順の時はいつ撤退するか、すべて彼の判断にかかっている。これは経営そのものです。机上で哲学書を読むのではなく、彼は行動を通じて、哲学を学び、実践しているともいえます。

武道、茶道、華道、剣道など、日本には「道」の教えがあります。永遠に到達できないものに少しでも近づこうという世界です。ピーターは「登山道」を究めようとしているのです。物事を極め、自分の無力さを痛感する、こういった高質な経験を積まないと本物のリーダーにはなれません。

Pは内発的なものであり、外からどうこうしてつくり上げるのが非常に難しい。ではどうするか。

最近、GEが自社のバリュー(価値観)をビリーフ(信念)に変えるという取り組みを行いました。価値観は強調すればするほど、外から押し付ける形になりますが、信念は自分の中から湧き上ってくるもの。個々人にそれを内在化されることで、その人の行動原理にもなっていきます。GEはそれを狙っているのです。

これこそ、日本の得意な道の世界ではありませんか。日本企業は一番奥にあるPの部分が他国の企業よりしっかりしているはずです。そこにもっと自信を持ってほしい。

■LEAPは人にも適用できる

LEAPは企業分析のフレームワークですが、人にあてはめることもできます。

一番大切なところから見て行くと、企業と同じく志にあたるのがPです。志のない人間は大成しません。

Aはその人のこだわりを表わします。人は好きな仕事以外はパフォーマンスが上がらないものです。初めから好きなことでも、取り組んでいくうちに好きになったことでもいい。好きな仕事に取り組めば、やらされ感が生じないわけですから、いくらでも熱中できる。何度か失敗しても、あきらめなければ最後に成果が出るはずです。

Eは職業人としての資質です。行動力や発想力、あるいはリーダーシップなどが該当します。

Lは手練手管や計算高さ、マニュアルで覚え込むような大人折衝力などです。

私はマッキンゼー時代、採用を担当していました。その時、重視していたのは、PとAです。特にLは、人と接する時にこう言うと、こう返してくるみたいな計算高さも意味します。そういうものが見えた途端、マイナス評価をつけていました。1回くらいなら効くかもしれませんが、2回、3回は通用しません。その裏側にある資質のほうが重要だし、そのまた裏側にある、本人なりのこだわりや志のほうがもっと重要なのです。

自分のこだわりとできることが違う、という悩みを抱える人がいます。AとEの葛藤です。この場合はこだわり、つまり寝食忘れて熱中できることを優先したほうがいい。好きこそ物の上手なれ、です。私の場合、何かを観察して、他の人には見えないものを発見するのが好きなので、コンサルタント兼研究者という今の仕事は天職だと思っています。

■答えは内側にある

このLEAPを踏まえ、日本企業がもっと元気になるにはどうしたいいか。経営者に向けたメッセージが3つあります。

ひとつは中を見よ。答えは外にありません。内側にあります。機会は外にたくさんあるでしょうが、それをものに出来るかどうかは、企業力に左右されます。きょろきょろ外を見る暇があったら、自社の本当の強みが何かを徹底的に考えるべきです。

2つめには、熱く語れ。自分たちが目指すPを熱く語ることです。それはまず社員に伝染し、社員の共感を呼びさまします。次にお客様に伝染し、また共感を呼ぶ。その共感が社会にまで広がっていく。この共感という言葉は今のキーワードです。特にソーシャルネットワークの力を最大限に活かすためには、共感されることが重要なのです。

最後は、ずらせ。池井戸潤原作の人気小説「下町ロケット」には2があって、ロケットをつくって宇宙に飛ばしたいという登場人物の志が、人工心臓弁を作って、人の命を救いたいという志に変化するんです。技術は既にあった。ロケットの水素エンジンのバルブが、人工心臓弁に応用できると。志がピボットしたわけです。どうかこの下町ロケットの世界をつくってみてください。

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一橋大学大学院国際企業戦略研究科教授 名和高司(なわ・たかし)
1957年、熊本県生まれ。80年東京大学法学部卒業後、ハーバード・ビジネススクールにてMBA取得。三菱商事での機械グループ経験を経て、マッキンゼーにて約20年間コンサルティングに従事。多様な業界において成長戦略、構造改革などのプロジェクトを手がける。2010年より現職。ファーストリテイリング、デンソー、味の素、 NECキャピタルソリューションズの社外取締役を兼務する。主な著書として、『CSV経営戦略』『学習優位の経営』『戦略の進化』など多数。
 

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(名和高司=談 荻野進介=文)