トム・ケリー氏●1991年、兄のデイヴィッドとIDEO設立。社団法人Japan Innovation Network理事。著書に『クリエイティブ・マインドセット』など。

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■「問いかけ」次第で日本人は変わる

日本人が行動を変えるヒントは「問いかけ」にあります。問いかけを変えていくことで、人の行動も変わっていきます。IDEOには「How might we…」(=どうすれば私たちはそれができるか)という課題の発見方法があります。

「How」の部分は「どうするか」と同時に、それが常に改善が可能なことを前提として、どう実現していくかを表しています。「might」に関しては、「How」に対して一つの確定的な答えがあるのではなく、無数の可能性があるということを示しています。最後の「we」という部分は、1人の話ではなくて、みんなで連携してプロジェクトを進めることを意識するということです。この「言葉」を実践していくことで、より自由な発想が生まれる文化をつくりだせる。今では多くのシリコンバレーの企業で使われている手法です。

これは、あくまで新しい発想を得るための手法です。

日本人は分析的思考や論理的思考に関しては、もうかなり高いレベルにまで達しています。たとえば「エクセル」の統計データ1つにしても、これ以上効率化されたデータをつくるということは非常に難しい。だが、新しい発想を得るためには、これまでとは違う新しいアプローチが今後ますます求められていくでしょう。

新しい発想を得るための方法は3つあります。1つ目が必ず共感からはじめる。つまり、何事も否定から入らずにアイデアを拡大していくことです。2つ目が、もっと実験していくということです。失敗を「機会」と捉える。3つ目は社内に眠っているアイデアを活用することです。

何か新しいことをしようとすると、不確実性を突き詰めるために否定や批判から入ることが当たり前のような風潮が、日本にはあるように感じます。しかし、それではアイデアの芽は育っていかず、自由闊達な議論が起こりにくい。否定から入るのではなく、むしろ私たちは共感からはじめることを大前提に掲げています。

■日本企業を変える発想【1】――何事も否定から入らない

IDEOはプロジェクトを必ずリサーチからはじめます。私たちが行うのは、気づきを得るためのリサーチなので、いわゆるマスの平均値を取る「マーケティングリサーチ」とは方法が異なります。多様な属性のユーザーの行動や感情を、時間をかけて対話をしながら深く観察します。

これは顧客のインサイト(潜在的欲望)を得るという狙いもありますが、同時に「共感」づくりのためでもあります。共感がなければ、「なぜこのプロジェクトを行うといいのか」というユーザーの本質的なニーズを見落としてしまいます。さらに、共感という腹落ち感があれば、現場の社員と意思決定をするマネジメント層のズレも起こりにくくなります。

たとえば、歯ブラシをつくるメーカーが「共感」を用いて商品開発を考えたとします。歯ブラシのユーザーである大人と子ども、それぞれの立場になることからはじめます。大人であれば指先で持つが、子どもというのは手のひらに近いところで持つ。大人と子どもでは根本的に持ち方自体が違うことに気づくでしょう。

過去の歯ブラシの歴史を遡ると、子ども用の歯ブラシの多くはただ単に小さくて、細いものばかりでした。しかしそれでは、子どもが手のひらで持つには不安定ではないか――。そうして生まれたのが子ども用の太い歯ブラシでした。実際にIDEOが手がけたプロジェクトの話です。

■日本企業を変える発想【2】――失敗を「機会」と捉える

プロジェクトで成功できるかどうかは、どれだけの数の実験ができるかで決まります。掃除機で有名なダイソンの創業者、ジェームズ・ダイソンが成功したのは、実験を恐れていなかったからです。彼は、最初の掃除機を出す前に、5127個の試作品をつくりました。つまり、5127回失敗しているわけです。

ですからクライアントにも、「もっと実験をしてほしい」とお願いしています。失敗をもともと実験の一過程として捉えれば、その失敗は自ずと新しいチャレンジに紐付いていきます。科学的アプローチと同じで、「トライ・アンド・エラー」を繰り返していくことが大切なのです。

IDEOでも、失敗したら罰するのではなく、行動を起こしたこと自体を評価するようにしています。今日、どの業界でも進化し続けることが必要です。コストが安い、もしくは魅力的な製品をつくる企業は次々に出現してくるものです。そういった状況下で生き残るためには、失敗に対する意識を組織的に変え、チャレンジできる仕組みづくりをしていかなければなりません。

日本では、ヒエラルキーが強い組織も多いと思います。意思決定などのためにそういった組織構成になっているのはいいことだと思います。しかし、そのためにいいアイデアが出てくることが妨げられることもあるように思います。 

■日本企業を変える発想【3】――社内に眠るアイデアを活用する

実際は、若い社員でもすごく面白いことを考えている場合もあるわけです。だが、そのアイデアや意見はどこかで止まって、上層部の耳まで届かない。あるいは、そういう人材の存在、アイデアが眠っているということさえ知らないマネジメント層がたくさんいるのも事実です。

今の日本の中間管理職は、ある程度の権限を持つことができます。しかし、権限以外の社内に眠っているいいアイデアを集めきれていません。組織内でフラットに意見を言い合えないことの代償は大きいのです。

だからといって日本企業の行く末を悲観することはありません。

アップルの最初のマウスをデザインしたときのことです。

当時、スティーブ・ジョブズは「そのマウスのデザインをくれないか」と言ってきました。

一方で、松下電器産業(現パナソニック)の担当者は我々のコンサルティングに対して「デザイン部門の予算ではなく、人事部の予算から費用を出す」と言いました。

つまり、アップルがモノに価値を見出したのに対し、松下電器産業はモノを生み出すためのアプローチや考え方そのものが自分たちの社員に必要だと言ったのです。

この話からもわかるとおり、日本人は学ぶのが好きです。そして社員を育成するというマインドを強く持っています。今後企業が成長するためには、どのようにして組織内のアイデアを吸い上げ、学びを実践していけるかにかかっています。

【Analyze the IDEO】

なぜIDEOに日本の大企業からの依頼が殺到するのか。

その理由の一つとして、IDEOと一緒に仕事をすることで「仕事が楽しくなる」からだと僕は考えます。IDEOは「楽しく仕事をすることも仕事の一つ」として捉えているように感じます。

アイデアを否定せずにみんなで話し合う、問いかけを通して共通のビジョンを設定する、街に繰り出してユーザーの声を聞く……。そのどれもが、仕事を楽しくする働きかけです。

仕事が楽しくなることは、仕事の成果にもつながります。

カーネギーメロン大学の研究者の論文では「ポジティブ感情」と「ネガティブ感情」を行き来することが創造性を高めると述べています。会議で使うプレゼン資料の作成に膨大な時間を取られたり、社内の人間関係が出世に影響を及ぼしたりする日本企業では、ただでさえネガティブ感情が渦巻いている。そこにIDEOが入り込み「仕事が楽しい」というポジティブ感情が加えられることで、結果的に創造性が高まっていくのです。

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石川善樹=聞き手
医学博士。予防医学研究者。1981年、広島県生まれ。東京大学医学部を経て、米国ハーバード大学公衆衛生大学院修了。キャンサースキャン、Campus for Hの共同創業者。

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( 土屋 亘=文・構成 河西 遼=撮影)