8年連続!タイヤ世界王者の「最強グローバル経営」

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「タイヤ世界王者」という“チャンピオンベルト”を8年連続防衛するブリヂストン。しかし常に「我々は1位では満足しない。断トツでなければならない」と繰り返す。何がそこまで彼らを駆り立てるのか。

ブリヂストンのモノづくりの精神の原点に触れようと、発祥の地である福岡県久留米市を訪れた。筑後川沿いの広大な敷地にはタイヤ生産用の3工場と部材生産用の3工場が並び、乗用車用、小型トラック用、航空機用、レーシング用、農業機械用、産業車両用の各種タイヤを生産する。扱う製品の種類が多いため、世界のグループ工場のなかでも最も多くの部材を扱う久留米工場は、今もブリヂストンのマザー工場として機能している。

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(写真左)2010 年にリニューアルされ、最先端の生産システムが導入された久留米工場第一工場。小型トラック用タイヤを生産。(右)久留米工場では中型航空機用タイヤも生産。航空機用タイヤは高度な技術力が要求され、競合企業は少ない

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「ここにはブリヂストンのエキスがある」と語るのは、日本タイヤ生産・日本タイヤ生産CQO担当の細幸彦だ。

「ブリヂストン製品の質を支えているのは、間違いなく現場の改善力です。生産体制の設計段階では予測しきれない微妙なズレを補い、均一で質の高い製品に仕上げていくには現場の改善力に頼らざるをえない。各部門がそれぞれ地道に工夫を積み重ね少しでも上を目指す文化は、この久留米工場で創業時から培われたもの」と細は語る。

今もここで海外の工場への技術指導が行われ、各国エリアから派遣されたグループ幹部候補生の研修場所に使われている。世界150カ国以上に事業展開するブリヂストンのモノづくりの精神的支柱が久留米工場なのである。

■清水の舞台から飛び降りたら地獄

世界を舞台に、レース勝利へのあくなき挑戦。そして欧米を凌駕する最高技術の製品をつくる――。これまで見てきたように、ブリヂストンマンの情熱が会社を世界1位に押し上げたといえるが、その背景には会社存続をかけた“大きな時代のうねり”があった。それは88年の米ファイアストン買収である。80年代、タイヤ業界ではほかの産業よりも早く世界的な再編の波が押し寄せた。顧客である欧米日の自動車メーカーのグローバル化に伴い、タイヤメーカーも規模とエリアを拡大することを余儀なくされたのだ。当時、アジア地域でシェアを拡大していたブリヂストンは、欧米メーカーによる買収の格好の標的となった。危機感を抱いたブリヂストン首脳陣は、当時の新技術ラジアルタイヤへの転換に乗り遅れて経営不振に陥っていた米タイヤ2位のファイアストンとの提携に動く。

「意見交換をしながらゆっくり着実にいい関係を築いていこうとしていた矢先、ピレリがファイアストンに敵対的買収を仕掛けてきた。しかもその背後にミシュランとコンチネンタルが控えていた」(ブリヂストンCEO 津谷正明)。日米の連携の動きに、欧州連合勢が襲い掛かってきた。こうなったらファイアストンを買うしかない――。家入昭社長(当時)はこの緊急事態に、3300億円という巨額の資金を使って買収する。当時のブリヂストンの社員1万6000人、片やファイアストンは5万人を超えていた。自分の3倍もある巨体を背中に負った。かつて「石橋を叩いても渡らない」と揶揄されるほど慎重だったブリヂストンが、清水の舞台から飛び降りたのだ。

「随分、背伸びをして買収に至ったわけですが、実際に買収してみると次から次へと悪いところが出てきた」と副社長の石橋秀一が語るように、実はファイアストンの内情はボロボロだった。生産設備は老朽化が進み、現場は士気もモラルも低く、空き缶や空き瓶が散乱している有り様。根本的な立て直しが必要だった。

しかし、さらなる苦難が襲う。00年のフォード社製エクスプローラー横転事故から始まった、ファイアストン製タイヤのリコール(無償の回収・交換)問題だ。「とても苦しく、つらかった」。合併前はファイアストン側にいた、ブリヂストン アメリカス インク取締役のクリスティーン・カーボウィアックは振り返る。大量のリコールによって巨額の資金を投入したブリヂストンは、01年度に上場以来初の赤字に転落。米国の消費者から非難され、米政界からも叩かれ、そのうえファイアストンの100年来のパートナーだったフォードとの決別も余儀なくされた。

久留米発祥の実直なタイヤメーカーは、世界の檜舞台に上がった途端、異文化の激しい洗礼を浴びた。だが、この存亡の機は意外な効果を生む。「最大の試練だったが、結果的にはこの一件を通じて、日本人と米国人が1つの目標を目指して懸命に働き、真の意味で結束できた」(カーボウィアック)。

■荒川が改革を断行し、津谷が磨きをかけた

リコール問題は、グローバル化を進めるにあたって様々な課題を見つける契機となった。課題克服のための構造改革は、06年に就任した荒川詔四前社長の時代に本格化した。

荒川は、巨大グローバル企業の経営体制の最適化を図る、大胆な組織編成を断行した。その結果、ブリヂストンの経営体制は製品ごとの縦割りを改め、グループ全体の方針をGHO(グローバル本社機能)が打ち出し、それに従ってGMP(グローバル経営プラットフォーム)が人事、財務などの機能を持って、6つのSBU(戦略的事業ユニット)と連携しサポートする現在の姿となった。SBUとは、世界で展開する事業を「日本」「米州」「欧州・ロシア・中近東・アフリカ」「その他(中国・アジア・大洋州)」の地域で区切った4つと、グローバルソリューション事業、化工品事業の計6事業体に分け、各事業体に大幅な権限を持たせた仕組みのことだ。これで各地域、各事業がエリアごとの特性に沿った事業内容を自ら計画し、速やかに実行できるようになった。

さらに11年、荒川は企業理念をグループ全体で統一し、浸透させる取り組みも行った。まず、新たな企業理念の検討について、グローバルなワーキングチームで一から議論を重ねたところ、日本マインドを重視することで一致。創業者、石橋正二郎がつくった社是「最高の品質で社会に貢献」をミッションとし、その使命を果たすために、「誠実協調」「進取独創」「現物現場」「熟慮断行」の4つの心構えを挙げてきた。しかも「読み方は日本語のままで浸透を図りたい」と海外のスタッフが望んだ。こうして世界に散在するグループ社員が共通の価値観を共有し、一体感を高める効果が生まれた。

12年、荒川の後を継いで津谷がCEOに就任してからは、14年に世界の各エリアブロックの責任者など14人で構成するGlobal EXCOを設置し、重要な課題を各国各事業のリーダーが顔を突き合わせて議論する枠組みを設けた。ボードメンバーは3カ月に1回集まり、英語で白熱した議論を重ねている。

さらに津谷は、ブリヂストン史上初のツートップ体制を敷いた。経営戦略畑が長い津谷と、技術畑出身の西海和久COOとで重要な案件を2人で議論して意思決定を行っている。「人間って間違うんです。私も、西海さんも、やっぱり間違う。だからチェック・アンド・バランスができるよう、2人体制でやろうということです」(津谷)。

■製品の販売から、課題解決型ビジネスへ

振り返れば、ファイアストン買収から今日まで、ブリヂストンは一気に拡大した事業の立て直しと世界に広がる組織の統治体制の確立に奔走してきた。レースで輝かしい実績を残し、売り上げでも世界1位となりながらも、果実の甘さを味わう暇はなかった。その後、粘り強い努力でようやく最大市場米国でトップを制し、自社の売り上げの半分を稼ぐまでに成長させた。

ただし、前途は甘くない。米国に次ぐ2番目の稼ぎ頭である日本市場は今後大きな成長は見込めないし、3番目の欧州市場は依然、宿敵ミシュランの後塵を拝している。新興国でも、安価な値段を武器にする新興国メーカーとの競争は厳しさを増している。そうしたなかで、ブリヂストンが「断トツ」を狙うために打ち出した重要戦略の1つが、ソリューション型ビジネスモデルへの転換だ。今年1月、鉱山・農機ソリューションカンパニーを創設し、グローバルに展開することを発表した。

「我々は、他社が簡単に真似できないビジネスモデルをつくり上げていかなければならない」と津谷は言う。意識するのは、自社商品を複合的に組み合わせ、顧客の抱える課題とまだ顕在化しないその先のニーズに対応するソリューション型のビジネスだ。

ブリヂストンではタイヤ以外にも、ベルト、ホース、耐震ゴム、ゴム製の屋根材、シートパッドなど非タイヤ製品を幅広く生産している。そこで、例えば鉱山向けビジネスにおいて、作業車のタイヤのほか、ゴムホースやコンベヤベルトなどのブリヂストン製品を、顧客の採掘現場に最適な組み合わせで管理・メンテナンスをすれば、顧客の維持管理コストを大幅に削減できる。

また、07年に買収した米再生タイヤ大手のバンダグ社の技術を用いて、顧客の所有するバスやトラックなどのタイヤのリトレッド(接地面の張り替え作業)も手掛ければ、顧客は1本のタイヤを長く使えてコストを削減できる。

だが、時代の変化の波は、想像以上のスピードだ。「社会や自動車の取り巻く環境が激変するなかで、今の体制をどうやって持続するのか。経営環境が大きく変わっても、その成長と利益を確保していく形は何かと、毎日議論している」と津谷が語る姿には、8年連続世界1位らしからぬ危機感が漂う。

それもそのはず。自動車はガソリン車から電気自動車、燃料電池車に変わろうとしており、自動運転技術も急速に進歩している。クルマに空前のイノベーションが到来した今、世界ナンバーワンのタイヤメーカーもまた、ただ一途にゴム製品をつくり続けるだけの事業モデルに甘んじてはいられない。創業以来、“社会の足元”を支えてきた縁の下の力持ちがたどり着く「断トツ」の姿とは何か。「最高の品質で世界に貢献」というミッションの真価が問われることになる。

(敬称略)

 

(ジャーナリスト 大島七々三=文 榊 智朗=撮影 写真=AFLO)