日本電産本社・中央開発技術研究所(「Wikipedia」より)

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 日本電産が10月24日に2016年度上期(4〜9月期)の決算発表会を行い、永守重信社長が詳しく商品セグメントごとの業況を発表した。同社はモーターおよびそれに関連した部品、商品、ユニットを販売する総合メーカーである。永守社長はアナリストたちからの質問に答えるかたちで、「20年、年商2兆円、営業利益3000億円」への道程を縷々披瀝した。

 永守社長は14年、「社長が選ぶベスト社長」(「日経ビジネス」<日経BP社/14年11月17日号)で1位に輝いた。今年のプロ野球でいえば、日本シリーズを制した北海道日本ハムファイターズの栗山英樹監督のような立場の経営者である。

 14年の全日本ベスト社長が今年の中間総括でどんな答案を示してくれるのか、私も大いに注目して発表会を聞いた。ちなみに発表会の音声が同社のHP上で公開されている。

●営業利益率15%を追い求めて、環境に左右されない業績

 発表会で永守社長は、16年度上期は売上高こそ前年同期比4%減の5640億円となったが、営業利益は同15.8%増の690億円で着地したと発表した。

「営業利益は率として15%を目指しています。海外でM&A(合併・買収)してきた子会社群も、ここにきてそれを叩き出してきているし、重点2事業である『車載』と『家電・商業・産業用』も急速に利益率を改善している」(永守社長、以下同)

 円高による107億円の減益要因を跳ね返し、過去最高の利益を叩き出したと、永守節が会場に響いた。

「為替とか、外部環境の劣化とか、そんなことに左右される経営はしていません。今年だけの、一過性(で果実を出した)のものはほとんどありません。数年前から取り組んできたことが数字に表れてきたのです」

 通期でも売上高は1兆2000億円と前期比1.8%増にとどまる一方、営業利益は14.7%増の1350億円と過去最高を見込んでいる。

「海外で買収した会社は、利益率5%程度でやってきた。そんなCEO(最高経営責任者)を思い切って替えたら、新しいCEOは15%を目指してくれる。これからもそうしようと思う」

「本社でも車載事業は48歳を本部長兼本社副社長に抜擢(11月発令)した。これでよくなる」

●たゆまぬオペレーションの改善で筋肉質の組織に

「販管費の削減に力を注いできました。上海では14あった法人を大きなビルの1フロアに集めました。移転コストはかかったけど、その効率化、情報の共有化は大きな効果を生んでいます」

 また、社員の働き方にも変化が起きているという。

「残業を大きく減らしました。減った分は社員に還元します。半分をたとえば語学研修に使うなどしています」

「生産効率の改善で大きな効果を上げ始めたのが、工場のIoT化です。」

 IoT(Internet of Things:モノのインターネット化)とは、製造機器をインターネットで結んで管理することだ。その詳細について聞かれた社長は「他社に漏れては」との理由で明かさなかったが、こう述べた。

「片山(幹男氏、元シャープ社長)チームが大きな貢献をしてくれた。自動化で今まで7500名相当の現場要員を減らせたし、来年3月までにさらに同様な効果を見込んでいる」

 日本電産はIoT化への取り組みを同社の英語名にちなんで「Nidecスマート・ファクトリー」と名付けており、「今後順次当社の世界中の工場に導入したい」と、大きな費用削減効果余地があることを示した。

 このほかにもキャッシュフローの改善も示して、「生産性が上がっているので、機械などの生産設備への投資は相対的に減っている」と述べ、隙のない堅実経営を進めていることが窺える。

●M&Aだけではない、「取り込む経営」

 永守社長は会見で「景色が変わってきている」とも述べた。規模や業容が変わってきたことにより、「良い人材が入ってきている」というのだ。さらに、「技術者や、管理職、課長でいうならこれから1000人は採用したい」と、勝ち組ならではの意欲を示した。

 創業以来、日本企業には稀有な「果敢なM&A経営」で業容を急拡大してきた永守社長だが、20年の目標として掲げた2兆円(17年3月期は1兆2000億円の見込み)に対して、「さらなるM&Aを計算しなくてもオーガニックな成長で達成できる可能性が出てきた」とした。オーガニックな成長とは、従来事業による成長のことだ。

 成長に加えて、前述したような磐石のオペレーション改善を果たしている。まことに14年のMVP経営者にふさわしい快進撃が続くことだろう。

 今回の決算発表で、私は永守経営に2つの印象を受けた。

 1つ目は、「取り込む経営」の拡大である。同社はM&Aで、手っ取り早く拡大を実現してきたが、ここにきてシャープ出身の人材や、海外子会社へ現地人経営者を外から手当てするなど、人材の面でも自覚的に展開し始めた。つまり、「経営資源の外部獲得」を企業単位だけでなく、人材でも推し進め始めたということだ。

「海外の会社を経営させるのには、日本人を派遣したのでは駄目だということを学びました」

「結局、現地人で優れたCEOを採用するのがいい。新しい人で、営業利益率15%を目指してくれる意欲がある人だ」

 この「取り込む経営技法」の延長として考えられるのは、財務資源の獲得と活用ということになる。永守社長の盟友である孫正義氏が社長を務めるソフトバンクは10月、サウジアラビア系ファンドと10兆円ファンドを組成すると発表したが、まさにこのような施策である。

「M&Aする際もEBITDA(利払い・税引き・償却前利益)で10倍以上となる金額の会社は買わない」と常々公言している永守社長は、堅実な投資家でもあるので、孫氏の後は追わないのだろう。

 業容を拡大する手法としてソフトバンクと異なる道を行くだろうというのが、私が感じた2点目だ。

「どの分野に出ても世界一になる。そのつもりでやらなければ経営者なんて要らない」

 実際には、日本電産のビジネス分野(ドメイン)はあくまでモーター関連にある。というより、モノづくりであり製造業が基本だ。ソフトバンクのように業界、業態を超えて脱皮していくわけではない。

 売上高2兆円に向けて、モーター単体だけでなく、モーターを組み込んだユニットやシステム、果てはソフトまでも傘下に収めようとしているが、その外にあえて出て行こうとしているわけではない。そこに永守氏の経営者としての節度と矜持を感じる。

「20年に年商2兆円という目標を掲げていますが、重要なのは営業利益3000億円のほう、というより営業利益率15%達成が私の目標です」

 そして、「こんな会社の株を買うのがいいのですよ」と、居並ぶ証券会社のアナリストに永守社長が“吼えた”。あえてこう表現させてもらうが、本当にそうなのかもしれない。
(文=山田修/ビジネス評論家、経営コンサルタント)