仕事も経営も矛盾に満ちている/第一生命保険・渡邉光一郎社長

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「1997年から98年頃、会社でどんな仕事をしていましたか?」

そう質問すると、ツボに刺さる経営者は多い。社長たちが30代から40代のサラリーマンだった頃、業種によって多少の時間差はあれ、難しい局面に立たされた時期が97年前後だからだ。

第一生命の渡邉光一郎はテーブルの上で80ページ近い資料の束を開くと、折れ線グラフを指さした。97年前後から複数の線が一気に降下している。渡邉は自ら97年のことを語り始めた。

「当時、私は企画・調査部門にいて、歴代社長の悩みを目の当たりにしてきました。のちに自分自身が社長になるとは思っていませんでしたが、非常に大きな財産になったのが、このときを基軸とした思想体験なんです」

「我々は北極のシロクマだ」

2014年、戦後初めて第一生命は保険料収入などで、日本生命を抜いた。しかし、渡邉の実績は、むしろ経営思想の旅を始めたことと言っていい。「クオリティジャーニー」と呼ばれる旅が始まった97年に時計の針を戻そう。

この年、社長に就任した森田富治郎は、ことあるごとに社員にこう言ったという。

「我々は北極のシロクマである」

氷が溶ける前に新たな陸地を探さなければ、シロクマは絶滅するという意味だ。

バブル崩壊後、株価の下落で97年、日産生命が破綻。生保業界が破綻処理を進めている間に、逆ざやで信用不安に陥った生保が次々と倒産し、4年間で計7社の生保が破綻した。欧米の市場関係者たちから一目置かれた「ザ・セイホ」は、一気に信頼を失墜させたのだ。

また、第一生命が株主であった山一証券、北海道拓殖銀行、長銀、日債銀も続けざまに破綻した。

「森田は眠れない日が続いたと思いますよ」と、渡邉が振り返る。

「当時、私は決算対応をやっていましたが、3年で1兆5,000億円の減損処理をしているのです。周りは次々と破綻するし、目の前にあるのは恐怖でした。でも、この時代は森田じゃなければ務まらなかったと思います」

この時期、森田は意外な行動を取っている。渡邉に依頼をして、系列のシンクタンクからデータを集めさせた。それは新車登録に始まり、百貨店、酒類、外食産業、食料などの国内販売と、生命保険保有契約高である。

データから導き出した結論として、森田はあらゆる場で、「本当の危機の正体」を警告し始めた。それは「生産年齢人口の減少」である。森田は95年を境に減少し始めた生産年齢人口が社会のあらゆるマイナス現象の元凶になると指摘。前述のグラフを見ると、大半の業種が96年頃から販売実績を下落させている。つまり、経営の巧拙や経済情勢の問題ではなく、人口構造に根本的な原因があると森田は主張したのだ。しかし、森田の提言は、当時ほとんど相手にされなかった。

渡邉が振りかえる。

「森田が北極のシロクマに例えたのは、いつまでもそこにいるだけではダメだということです。例えば、ビールは95年をピークに13年には6割減と劇的に消費が落ちています。しかし、少子高齢化と趣味嗜好の多様化でビールは激減する一方で、『第三のビール』など新ジャンルにより、03年の発売以降、反転しています。また、ソフトドリンクやワインの販売に手を広げ、さらに海外に進出することで、収益構造を変えているのです」

保険も同じことが言える。

「それまで生命保険会社の業績は死亡保険金額の合計である保有契約高で測ることが一般的でした。これだけ見ると、生産年齢人口の減少とともに、大きく下がっています。しかし、お客様のニーズを考えると、医療分野や介護分野、貯蓄性の高い保険や年金など商品開発する余地がまだまだあったのです」

森田は二大戦略を打ち出した。「経営品質経営」と「生涯設計」である。