リース事業だけでなく、水族館や球団の運営まで社員は幅広く関わる。

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育児休暇制度や女性管理職の登用など、女性の活躍支援で他社より一歩も二歩も先を行くオリックスグループ。その根底にあるのが、多様な人材が多様な価値観を持ち寄って新たな価値を生み出すという共通した理念だった。

■育児を理由に女性を辞めさせない

実はオリックスグループには、優秀な人材を確保するため、国の政策に先駆けて女性活躍推進に取り組んできた歴史がある。四年制大学の新卒女子を総合職として採用し始めたのは、男女雇用機会均等法が施行される4年前の82年。社内で出産・育児支援制度を導入したのは、育児・介護休業法施行の1年前の91年、といった具合だ。

当然のことながら、一般の会社に比べればワーキングマザーや女性管理職の比率、育児休暇の取得率も高い水準にあったが、当初想定していた状況とはほど遠かったという。

「育児休暇をはじめ制度としてはかなり充実させてきたと思っていましたが、その一方で子どもを産んだ女性の離職率が意外に高かったのです」

そう語るのは、人事部人事チームでダイバーシティ推進担当をしている脇真由美氏。そこで、2007年に出産・育児支援制度の拡充を図り、脇氏のようなダイバーシティ推進の専任担当も配置した。課題として認識していたのは、前述した女性のロールモデルを増やすことと、縦・横・斜めなどさまざまな女性のネットワークをつなぐこと。

この問題意識に立って、育児休暇中の女性社員の職場復帰を支援する懇談会や女性主任を対象にしたキャリアビジョンを考える研修、女性課長対象のメンタリングなどを次々に実施。女性の活躍支援に積極的な他社に呼びかけて、異業種女性マネジャー勉強会も14年から行っている。

また、結婚・出産・育児といったライフイベントに応じて女性自らキャリアコースを選べるキャリアセレクト制度も12年から始まっている。ここで掲げられた女性活躍推進の柱は、育児を理由に女性を辞めさせない「両立支援」と、より上のステージで活躍する女性を増やす「女性のキャリア支援」である。

こうした施策の効果もあり、女性社員に占めるワーキングマザーの比率は、05年の10.1%から15年には32.4%と約3倍に増加。育児休暇取得者比率も約4倍に増えた。

「以前は結婚や出産で退社する女性が2〜3割はいた印象ですが、現在ではほとんどいません。何よりも2人目の子どもを産む女性社員が増えたことがうれしいですね」と脇氏は顔をほころばせるが、一方で次のようにも続ける。

「当社の場合、多様性を重んじる社風がありますから、上から『女性の活躍を推進しよう』と言ってもうまくはいきません。それに、そんなことをすれば女性が自ら差別を助長することにもなりかねません。役職につく=活躍というわけでもありません。多様な働き方を認めたうえで、さらに上を目指す女性がもっと現れてくれればと願っています」

社内で女性が活躍できる土壌を育成してきたオリックスグループ。男性社員はこうした動きをどのようにとらえているのだろうか。比較的、女性社員の比率が高いオリックス生命保険で営業推進部長を務める小林健氏は、「女性だから、ということは特に意識していません」と断言する。

■「ムリ・ムダ・ムラ」をいかに排除するか

小林氏には20人の部下がいるが、そのうち10人が女性。うち5人がワーキングマザーであり、1人は育児のために時短勤務制を取っている。しかし、「部下の性別や子どもがいるかどうか、育児中かどうかといったことは仕事をするうえでそれほど重要ではありません。それよりは、保険営業にどれだけ習熟しているか、適性があるかといったことのほうがよほど重要です」と語る。

もちろん時短勤務の女性が働きやすいように、それによって他の社員がしわ寄せを受けないようにという配慮は忘れない。そこで小林氏が心がけているのが、「ムリ・ムダ・ムラ」をいかに排除するかということ。部下たちとコミュニケーションを密に取り、適材適所の仕事と分量で、各人の最大のパフォーマンスを発揮できるような場をいかに設定するかに心を砕くが、性別のフィルターはできるだけかけないようにしているという。

ただし小林氏も男性として、働き方で気になっていることがある。

「子どもを持つ女性の場合、会社では組織人、家に帰れば主婦や母親という家庭人として自分の中で上手にバランスをとっている方が多いように思います。一方の男性は、一くくりにできないのは承知していますが、仕事一辺倒で組織人の顔しか持っていない傾向が強い印象を受けます。これはちょうど女性の活躍とは表裏一体なのかもしれませんが、男性も働き方を考えていかなければいけないでしょう」

■今後はソフトウェアの改革を

実は小林氏とまったく同じ話をしてくれた人物がいた。それがグループCEOの井上亮氏だ。

「男性は概して“会社人間”という一つの顔しか持っていません。だから、定年退職すると家にいてもやることがなくなってしまう。長期的な視野に立った場合、実は男性の働き方こそ変革が必要なのです」と語る。

しかし一方で、女性社員に対しても厳しい視線を送る。1年間の育児休暇を取得して復職した後、以前と同じような質の働きができるようにちゃんと準備をしているかどうか。実は女性の側にも自ら殻を破る努力が求められているというのだ。

「例えば、部署内での会議で発言するのはほとんどが男性という状況があります。上司である管理職の男女比率がまだまだ男性のほうが高いという背景もあるかもしれません。それでも、これでは女性自身が男女格差をつくっていると言われても仕方ありません」

ただし、それでも多くの企業のように女性管理職の比率など数値を設定して目標にすることは本当は避けたいという。それでは、女性活躍推進という一つの視点に偏りすぎてしまい、ダイバーシティとは正反対の方向に向かってしまうと考えているからだ。

「育児休暇制度をはじめ、女性活躍のためのハードウェアという点で、当社はおそらく上場企業の中でもトップクラスだと思います。しかし、男性社員、女性社員双方のマインドというソフトウェアの面ではまだまだ。これまで主流だった男性上司――男性部下・女性部下という形に加えて、女性上司――男性部下・女性部下といったケースで、どんな働き方・働かせ方をすればいいのか。対応の仕方は職種によっても異なるでしょう。最適なあり方をさらに模索していきたい」

最後に井上氏は「ダイバーシティなんて言葉自体がなくなることが理想なのですけどね」と語った。

それは前半(http://president.jp/articles/-/20499)でも説明した“多様な人材が多様な価値観を持ち寄って、新たな価値を生み出す”というオリックスグループの理念ともつながる。異なる国籍、年齢、性別、職歴の社員が集まるのが当たり前の状態になれば、もちろん「ダイバーシティ」という言葉自体が不要になる。

「性差は個性にすぎない」「女性の男性化はダイバーシティではない」「女性自身が差別をつくる」――。今回の取材を通じて、オリックスグループの複数の人物が、同じような趣旨の発言をするのを何度も耳にした。井上氏は「マインドが追いついていない」と危機感を表していたが、実はグループ内での意識の浸透はかなり深まっているのではないだろうか。

事業領域が広がる中、多様な人材が、多様な価値観を持ち寄り、しなやかに対応していくことが、企業価値の向上につながっている。女性を活用するための施策の開始がそうであったように、オリックスグループが目指しているのは、他の企業のさらに一歩先なのかもしれない。

(新井幸彦=文 冨田寿一郎=撮影)