米企業に学ぶ、イノベーションを生む「セパレーション」

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「セパレーション(分割・独立または売却)」がいかにイノベーションにつながるのか。今回は米デュポンの1990年代後半以降のケースから紐解いていく。

前回の記事はこちら
http://forbesjapan.com/articles/detail/11914

前回は昨今増えているセパレーション(分割・独立または売却)のトレンドから、能動的かつ前向きなハッピーセパレーションがいかにイノベーションにつながるかを述べた。今回は具体的なケースとして、米デュポンの企業行動を観察する。

デュポンは設立210年を超える伝統企業であり、火薬から始まり化学(ケミカル)、現在は総合科学(サイエンス)へとシフトしている。

図は、ケミカルからサイエンスへと舵を切った2000年前後からの買収と売却の状況である。いくつか印象的な「セパレーション」がある。ひとつは、00年代初頭のメディカル事業の切り出しだ。1991年に独メルクと合弁会社を設立し、その後98年にメルク社の持ち分を25億ドルで買い取り完全子会社化。しかし、R&D(研究開発)投資競争が規模的に難しいことがわかると、3年後の01年、米ブリストル・マイヤーズ・スクイブに78億ドルで売却。現在でも多くの企業が有望視する医療領域にもかかわらず、競合に対峙した際に世界トップクラスにはなれないと判断し、撤退すべきと売却した。

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また、高付加価値事業へのシフトを進めるなか、99年には当時売り上げの4割を上げていた石油事業を売却。04年にはデュポンを世界的企業へと押し上げ、当時の売り上げの2割強を占めていた繊維事業も売却。最近では、12年に機能性コーティング事業を投資ファンド・カーライルグループに売却。15年には、テフロン等の生産で知られる高機能化学事業を分社して独立させ、ケマーズという社名でニューヨーク証券取引所(NYSE)に上場させている。

「コアバリュー」と「技術的な強み」を考慮

各報道にも見られるように、物言う株主(アクティビスト)など資本市場からのプレッシャーも少なからず受けており、これらすべてがハッピーセパレーションかどうかは評価が難しい。しかし、デュポンは、どのような企業として存在していくのかをビジョンとして定め、社会のメガトレンドを読み、「普遍的な価値観=コアバリュー」と「技術的な強み」を考慮して事業領域を選定しており、その方向性に沿わない事業は、たとえ収益性が良くてもセパレーションの対象としているように見える。

また、ビジネスをグロース(成長)とメインテイン(維持)に区分し、投資を傾斜配分している。メインテインとされた事業が必ずしも収益性が低いとは限らない。社内では投資が回ってこないだけで、セパレーションにより事業として輝く可能性がある。実際、対象事業の中には、収益性やマーケットポジションが高いものも多く、他社に売却されたり、別会社として上場したり、事業を推進するために必要な経営リソースを得て活躍を続けている。

一方、デュポンは、セパレーションで得た資金でバイオサイエンス企業への変身を進めてきた。99年には種子大手の米パイオニアを、11年にはデンマーク食品素材大手のダニスコを買収。さらに、大型買収を梃子にし、自らが持つ技術と小さなM&A(合併・買収)も紡ぎながらリソースをフォーカスし、イノベーションを起こしてきた。「大型買収に依存し過ぎると失敗に終わりがち」という企業の歴史を学んでいるようである。今般の米ダウ・ケミカルや独BASFとの大再編の動向がどのように影響するのか、いまは知る由もないが、今後も注目したい企業である。

このようなドラスチックな動きは、日本企業の経営者にとっては、米流「株主至上主義」とあいまって、違和感があるかもしれない。例えば、足の長いR&D、特に基礎研究ができないから自前の技術を磨けない、また企業としての収益性が低い中、利益ある事業を売却することは考えられないなど、様々な見解があるだろう。気持ちはわからなくないが、変化の速い経営環境下において、どのようにグローバルの競合と対峙していくのか。セパレーションという選択肢を持たない現在の延長線上でイノベーションを起こしてゆけるのか。

デュポンのケースから見るべきことは3つある。

(1)「拠って立つものの存在」
前向きにセパレーションし、事業のみならず、企業の姿そのものを変えるようなイノベーションを起こしていくために「価値観」といったぶれない軸を持つ。

(2)「強みと弱みの客観的認識」
どのような技術やケーパビリティを持ち、何が不足しているのか。(1)に照らして保持すべきか、セパレーション対象になるか。また、不足を補うのは自前か、外部獲得か、アライアンスかを”思い入れ”抜きに判断する。

(3)「決断するリーダー」
断続的なイノベーションを紡ぎ、収益力を高位安定させるため、リーダーが強い意図を持ってリソースを配分する。

これら3つの観点から、企業の魅力度を高め、新しいことに挑戦する環境を作り、グローバルで優秀なタレントをひきつけ、そして勝つ。これこそがイノベーションに欠かせないことだろう。

現在の日本にも同じことが言える。イノベーションや新しい産業創造への”リソースシフト”が必要だ。新しい領域を生み出すには、そこに傾けるリソースを解放しなければならない。これまでも鉄鋼業界などでは構造転換はあり、現在電機業界などで進んではいるが、まだまだ同じような事業を営む企業は多い。どのように「集中と解放」を促していくかが焦点である。

それはすなわち、”新”を生み出すイノベーション、”旧”を整理するセパレーションを両輪で回し続けることである。新しい芽は自然に出る。あとは、伸びやかながらも強く育つ土壌を耕すしかない。しかし、古いものは意図をもって崩す必要がある。真の「生産性革命」の実現のためには、資本、事業、人材の固定化を解消する-それが、縮小均衡の弱小・日の丸ではない未来を創ることにつながる。

日置圭介◎デロイト トーマツ コンサルティング グローバル マネジメント インスティテュート 執行役員 パートナー。早稲田大学大学院会計研究科非常勤講師。