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○画期的だったIntel Insideキャンペーン

リテール市場の開拓はカバレージを広げることに焦点があったので、基本的には力仕事であったが、OEM市場の開拓にはかなり時間がかかった。AMDにとってOEM市場というのは簡単に言えば、AMDのCPUを日本のPCメーカーに売り込むことである。半導体メーカーの本来の仕事であり、ビジネスの根幹である。

その時点で、Intelはエンドユーザーにそのブランドを直接売り込むという、それまで半導体メーカーで考えられなかったようなユニークでパワフルなキャンペーン、"Intel Inside(日本ではインテル入ってる)"をテレビのコマーシャルなどで強力に展開していて、これが我々AMDのPCメーカーへの売り込みに強力に立ちはだかった。

通常、CPUも含めて、半導体製品は電気製品の中に搭載されているもので、消費者は全く目にしないし、気にもしないものである。極端な話を言えば、エアコンを買う人が、"このエアコンに搭載されている16ビットのマイクロコントローラーはどこの製品ですか?"、などと言う質問は全くあり得ないので(よっぽどの業界オタクでないと質問しないし、質問されてもその答えはだれも知らない)、そんな半導体の世界にブランドマーケティングが成立するなどだれも考えないものである。しかしIntelは違った。IntelはPCのマザーボードに搭載される半導体はメモリとアナログを除いてはすべて集積回路に取り込んでしまう(まさにムーアの法則である)という戦略であったのでそのうちPC自体がCPUと同義になると考えていた。

とは言っても、多分この戦略は、PCが流行し始めたその当時でもIntelの中の限られた人間しか認識していなかったことだと察する。前述のIntelの本では、CPUを開発した当時創業者のロバート・ノイスが"Intelはこれからコンピューターの会社になる"、と言ったが、当時その言葉の意味を分かる人間はノイス以外にいなかったと書いている。逆説的に言えば、ノイスはその天才的直観でIntelが開発したCPUがその後どのような未来を構築するのかの可能性がはっきり見えていて、その未来をIntel自身がそのビジョン通りに創造したということであろう。Intel恐るべしである。

しかも、AMDが低迷する中で、Intelは市場独占の力を強力に進めていったので、OEMカスタマ(PCメーカー)に対する影響力は絶大であった。何しろ、PCビジネスを優位に進めるためには唯一のCPU供給者のIntelからより有利な条件でCPUを購入するということが命題になる。Intelにとってみれば、同じようなPC製品を市場に供給する複数のカスタマーを相手にした場合、そのカスタマーの最重要部品のCPUの供給と価格を握っているのであるから、交渉を有利に進めることは至って容易である。"どちらが客かわからない状態"、というのがその状況であり、その状況はPC市場が指数関数的に成長し、競争が激化すればするほどIntelの独占的優位性は高くなる。

Intelにとって最も重要な要件はPC市場がより性能の高い高付加価値品を目指して成長していくことであって、IntelのCPU製品を搭載した同じようなPC製品を大量に市場に売りさばくPCメーカーはもはや顧客ではなく単なるディストリビューターになっていたのだ。その当時、テレビのコマーシャルで頻繁に流れた"Intel Inside"キャンペーンは(PCの宣伝の後にタンタンタンタン〜と流れるあの音を覚えている読者も多いと思う、私にとってはこの上もなく耳障りなものであった)そのIntelの独占的ポジションを象徴する代表的な例である。このIntelの市場独占については、司法当局が行き過ぎがあったと判断して、その後法的な争いに発展するが、これについては別の章で述べたい。

○Piggy Back MarketingでIntelに対抗

そんな中、私はAMD K6を日本のPCメーカーであるカスタマーに売り込むべく、いろいろな方法を模索していた。以前の386、486で経験したような互換性への問題はなかったものの、Intel独占の状態において"IntelではなくAMDを使うことに対する抵抗"を解決するのに大きな労力を使った。私にとってのチャレンジは大別して次の点である。

・今まで100%Intelであったところに、AMDを入れるとIntelがどういう反応をするかわからない、Intelが報復するのではないか?
・今やPC市場で"Intel入ってる"は常識になっている。そんな中で、IntelでないCPUを使ったPCがエンドマーケットで受け入れられるのだろうか?
・そんな状況でAMDを使うのであるから、それなりのメリットがないと使えない。

ブランドの問題は特に厄介であった。単純にマーケティング的に言えば、大金を投入してブランドマーケティングを展開すればこの問題はある程度解消するが、そんな資金はもともとない。それならば、既に確立されたPCブランドに売り込んでその実績をそのブランドとともに普及させる、これはブランドマーケティングのイロハである、所謂"Piggy Back Marketing"- 他人のブランドの背中を借りて自分のブランドを売り込むという手法である。

AMD本社もその辺はよく承知していて、AMDの営業たちは、"何が何でもとにかく大きなブランドを確保せよ"というサンダースの命令に全力で突っ走った。その結果、2つの大きなカスタマーを獲得した。1つは当時コンシューマーデスクトップPC市場でAptivaブランドを拡販し大きく勝負し始めたIBMと、企業デスクトップで大きな市場を獲得していたDEC(Digital Equipment)である。

それまで、日本PC市場は日本メーカーの独占状態であったが、USのPCメーカーは世界で2番目に大きい日本市場への参入を虎視眈々とうかがっていた。そこで、コストパフォーマンスに優れるAMDのK6を使用したPCは強力な武器になった。特に、IBMのAptivaは日本IBMの強力なプッシュで日本のリテール市場で着々と実績を作りつつあった。日本AMDのK6のリテール市場でのプレゼンスを高めるためには完ぺきな商材であり、AMDは日本IBMのリテール担当の人々の強力なサポートを得て、リテールでの協業が始まった。その当時、私が手掛けたK6/Aptivaの広告があったのでここに掲載しておく。

そのIBMも実はAptivaを市場投入するにあたってAMD K6が市場に受け入れられるかどうか自信がなかったので、初期の段階ではAMDとの合意のもとに、搭載CPUの表示を"IBM-K6"としていたほどである。しかし、この状況もAptivaが売れていくにしたがってAMDの認知度も上がっていったので解消された。今から思うと信じられない話であるが、当時はそれほどまでに深刻だったのである。

我々AMDのリテールチームはAptivaを扱うリテーラーの接客対応員に対し勉強会などを積極的に行い、グラスルーツの活動を行った。私は北海道から沖縄までリテールめぐりの出張を繰り返した。スケジュールは大変忙しいものであったが、おかげでそれまで行ったこともない場所まで出かけてゆく機会を得、土地の人たちの話を聞いたり、ご当地のおいしい食べ物をいただく貴重な経験ができて今では楽しい思い出である。

(次回に続く)

著者プロフィール
吉川明日論(よしかわあすろん)
1956年生まれ。いくつかの仕事を経た後、1986年AMD(Advanced Micro Device)日本支社入社。マーケティング、営業の仕事を経験。AMDでの経験は24年。現在も半導体業界で勤務。
・連載「巨人Intelに挑め!」記事一覧へ

(吉川明日論)